Влияют ли HR-специалисты на стратегическое развитие компании
В Казахстане складывается неутешительная тенденция, при которой крупные компании сокращают HR (Human Resources), передавая кадровое делопроизводство в бухгалтерию, а функция подбора персонала перекладывается на линейных менеджеров, которые работают в связке с секретарем компании. Об этом «Капитал.kz» рассказала Салтанат Абильтаева, генеральный директор агентства Optimum Consulting Services. Она считает, что сейчас активно принимают HR-специалистов только компании (их не много), которые заходят на казахстанский рынок или планируют расширяться.
Виталий Терентьев, генеральный директор информационного JOB-портала HeadHunter.COM.KZ, отмечает, что крупные компании, которые активно принимают HR-специалистов, как правило, имеют солидный штат и разветвленную структуру, где есть четкое понимание деятельности самого HR-специалиста и его функционала. «Число таких компаний постепенно увеличивается, но достаточно медленными темпами, так как простого переназвания специалиста по кадрам в новомодного HR-а недостаточно», – говорит он.
В последнем Послании народу Казахстана Глава государства Нурсултан Назарбаев отметил, что «нам предстоит активно инвестировать в будущее ради повышения конкурентоспособности человеческого капитала». На V Международной HR-конференции «Управление человеческими ресурсами: итоги прошлого и перспективы на будущее», прошедшей 18 февраля в Астане, Кайрат Келимбетов, председатель правления АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», подчеркнул, что через призму мирового экономического кризиса можно оценить качество HR-политик и понять, какую кадровую стратегию необходимо выработать в будущем.
С каждым годом возрастает потребность грамотного построения кадрового резерва, поэтому большое значение имеет подбор достойных людей на руководящие позиции. Исследовательские работы показывают, что 77% лидирующих компаний в кадровой политике придерживаются принципа найма руководителей из внутренней среды. Тогда как в менее успешных компаниях такая цифра составляет 50%. Причем это касается не только позиций руководства, но и среднего звена менеджмента. Кроме того, 91% успешных компаний «имеют подробно разработанные планы замены внезапно ушедших управленцев». Среди менее успешных организаций этот показатель составил 65%.
Эксперты отмечают, что кадровый рынок насыщен специалистами в HR. Г-н Терентьев подчеркивает, что сейчас можно найти людей, называющих себя директорами по управлению персоналом, с любым опытом, образованием, знаниями, способностями и зарплатными ожиданиями: от $600 в месяц до $30000, причем реальная ценность специалиста не находится в прямо пропорциональной зависимости от его стоимости. Эксперт отмечает, что «HR-ы» бывают разными. «Те, для которых управление персоналом – это учет кадров. Уровнем выше: те, кто, знают, что управление персоналом – это не только делопроизводство, а еще и подбор, и обучение. К примеру, нанимают – не всегда тех, кого надо, и обучают – не всегда тому, чему нужно, но все же. Еще категория – те, кто умеют построить «стандартные блоки по управлению персоналом», то есть знают, что в сферу управления персоналом входит следующее: делопроизводство, подбор, С&B, и T&D; продвинутый уровень – еще и корпоративная коммуникация. Как правило, этот стандарт выстраивается независимо от потребностей компании», – поясняет г-н Терентьев. Существуют, по его мнению, и те специалисты, которые умеют данный стандарт адаптировать к конкретным условиям и достаточно эффективно этим управлять, – хороший уровень HR-директоров. И, наконец, те, кто рассматривают систему управления персоналом как часть системы управления организацией, мыслят «out of the box», умеют сложить систему как мозаику, подбирая именно такие части, которые идеально подходят стратегическим целям организации и идеально укладываются в общую картину. «Такие HR-специалисты способны не только адаптировать стандартные технологии, но и использовать нестандартные. Они смотрят на развитие организации как на непрерывный процесс и могут подготовить человеческие и организационные ресурсы к предстоящим изменениям. Речь идет об эффективном управленце, обладающем стратегическим и аналитическим мышлением. Особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого менеджера, нет», – констатирует Виталий Терентьев.
По мнению г-жи Абильтаевой, работодатели оценивают таких специалистов достаточно жестко, по всем критериям. «Предпочитают кандидатов с обязательным опытом работы в том же сегменте, с аналогичным функционалом, со знанием языков (английский, казахский), обращают внимание на их лояльность. Работодатель не всегда до конца понимает роль HR в компании, и по этой причине не обеспечивает HR необходимыми «рычагами»-полномочиями, при этом налагая очень высокий уровень ответственности. В результате собственник бизнеса и руководитель не получают нужного эффекта: нет сплоченности в коллективе, сотрудники не развиваются, текучка кадров, отсутствует понимание, как мотивировать персонал, кого продвигать.
Что касается подготовки HR-специалистов: как правило, специалисты по персоналу самостоятельно находят для себя необходимые тренинги. Достаточно часто бывает так, что компания не выделяет деньги на обучение менеджеров по управлению персоналом, не считая такое обучение приоритетным, производственно необходимым. Условно говоря, руководитель компании охотнее приобретет тренинг по продажам, нежели тренинг по организации центра оценки персонала. Потому HR-cпециалистам приходится обучаться самостоятельно, в процессе работы либо за свой счет. «Надо отметить, что «HR-ы» – это такая категория персонала, которая сама много и охотно учится, в частности, появился устойчивый тренд, когда менеджеры по персоналу получают магистерскую степень по профилю «Управление человеческими ресурсами», при этом сами оплачивают обучение. Потому что понимают, что это не траты, а инвестиции в самого себя», – комментирует Салтанат Абильтаева.
На Западе Human Resources выполняет основную задачу управления человеческими ресурсами: помочь каждому сотруднику стать максимально эффективным, профессионально расти и развиваться. На прошедшей конференции обсудили вопрос: на какую HR-модель следует ориентироваться Казахстану, и будет ли она жизнеспособной. По мнению г-на Келимбетова, правильный подход к заимствованию может привести к действительно отличным результатам. «Однако если пытаться механически копировать модели управления Азии, Америки или Европы, или внедрять то, что делают топ компании со своими организациями и кадрами, это ни к чему не приведет», – подчеркивает он.
Как правило, казахстанский менеджер по управлению персоналом старается перенимать лучший опыт, чаще всего развитых стран. Этому способствуют западные коллеги, которые постоянно приезжают с тренингами и семинарами в республику. По словам г-жи Абильтаевой, сложилась тенденция, при которой к казахстанскому кадровому рынку испытывают серьезный интерес западные HR-эксперты. «Однако роль казахстанского «людоведа» все еще очень скромна. В нашей стране менеджер по управлению персоналом может лишь косвенно, в каких-то отдельных аспектах, повлиять на стратегическое развитие компании, в которой работает. Или попытаться повлиять», – говорит она.
В каждой из разных моделей существуют также общие тенденции, связанные с применением отдельных инструментов кадровой политики. К примеру, для восточной модели свойственна ситуация, когда наиболее приоритетными индикаторами корпоративной культуры являются абсолютная лояльность сотрудников, предполагающая длительный срок работы на одном месте, дисциплина и строгая субординация. Существуют также особенности национального кадрового менеджмента, которому свойственны и протекционизм, и субъективизм, и незрелость общества в целом и менеджмента организаций в частности. Салтанат Абильтаева полагает, что «казахстанский менеджмент тяготеет к западной системе управления, во главу угла которой ставится демократичность, прозрачность, уважение к личности и признание свободы личности». Для того чтобы вывести свою формулу успеха новой модели управления, ученым и исследователям экспертам еще предстоит поработать. «В наших странах есть много ярких примеров построения эффективных компаний, отличных как от западных, так и восточных моделей управления человеческими ресурсами, и они напрямую связаны с собственным менталитетом, принципами лидерства и умением управлять людскими ресурсами», – комментирует Кайрат Келимбетов.
