Реальность нашего времени такова: миллениалы правят экономикой, мудрые начальники миллиардных IT-гигантов позволяют успешным сотрудникам писать программы где-нибудь на шезлонге в Централ-парке, а создатели игр становятся долларовыми миллионерами в 16 лет. У всех этих людей есть объединяющие начала: любовь к свободе, отсутствие границ и проактивность. «Бирюзовые компании» — те организации, которые эти начала поддерживают и в отсутствии стабильных графиков, планов, дресс-кода и KPI умудряются получить миллионные обороты.
О наличии «бирюзового» подхода к управлению компанией впервые заявил Фредерик Лалу. В книге «Открывая организации будущего» Лалу, бывший партнер и консультант аудиторского титана McKinsey, описывает 7 стадий, через которые прошло человечество на пути создания организаций.
В инфракрасную стадию, около ста тысяч лет назад, люди жили небольшими группами, не нуждаясь в лидере. Пурпурная стадия ознаменовалась переходом к племенным группам и появлению шаманов с некоторой степенью власти, которые «могли» контролировать изменения природы. 10 тысяч лет назад наступила красная стадия. Племена, возглавляемые сильными лидерами-вождями, стали воевать друг с другом. За любую слабость вожака свергали. Побежденные же становились рабами, выполняющими черную работу. Появились зачатки разделения труда. Кстати, «красность» до сих пор проявляется в нашем обществе: лидер в школьной компании, командир в случае военных действий, «авторитет» в тюрьме. В янтарную стадию появились государство, религия, законы. Стало возможным планировать и создавать структуры организаций, что привело к масштабному развитию общества. «Янтарным» организациям свойственны приказной порядок и жесткое следование правилам. Оранжевая стадия наступила около 3−4 веков назад и в какой-то мере длится до сих пор. Она очень иерархична — планирование происходит наверху, реализация — внизу. Однако при жесткой структуре подобные компании поощряют новаторство и целеустремленность, где уборщик может стать генеральным директором. Зеленая стадия решила покончить с неравенством, возникшим во время промышленной революции. Здесь приветствуются внимательность и взаимоуважение. Личные отношения группы ценятся больше, чем результат. Немного альтруистично, правда? В чистом виде «зеленых» практически не существует. Сегодня настала эпоха бирюзовой стадии, где компании сравнивают с живым организмом. Какие они, эти «бирюзовые»?
Контролируемое самоуправление
Если компания осуществляет стратегию разумного самоуправления, ее руководитель становится не диктатором, а наставником. Контроль и проверка уходят на второй и третий план, во главу угла ставятся обучение и рекомендации. От планирования и бюджетирования «бирюзовые» уходят к расширению зоны ответственности сотрудника и внутреннему консультированию. Границы между верхушкой управленцев и прослойкой менеджеров-исполнителей стираются.
Сильное расширение зоны ответственности сотрудников
Каждый член команды самостоятелен и инициативен, знает о финансовых потоках компании, ее внутренних проблемах и реальных целях. Обладание такой информацией позволяет сотруднику принимать разумные и взвешенные решения. При этом ответственность повышается в разы, а взамен работник получает невероятное преимущество — самостоятельный выбор графика работы и заработной платы. Конечно же, и расписание, и вознаграждение должны быть адекватны проделанной работе. Но у одних продуктивное время работы — глубокая ночь, у других — утро. Кто-то нуждается в тишине, кто-то — в нескольких перерывах. Зато когда такие люди сосредотачиваются, выдают потрясающий результат. Подобные меры вызывают изумление, но автор «Открывая организации будущего» уверяет, что игра стоит свеч. Эффективность повышается в разы!
Стремление к целостности
Этот пункт коррелирует с предыдущим. Офис всегда был тем местом, где люди надевали маски. За рабочим столом мы становимся более собранными, жесткими и менее эмоциональными. Стратегия «бирюзовости» предлагает позволить сотрудникам быть собой и трудиться так, чтобы им было комфортно. Кто-то позволяет подчиненным оформлять кабинет по своему вкусу или периодически заскакивать в офис с собакой или приглашать на чашку кофе друга. Фредерик Лалу убеждает: такие перерывы позволят сотруднику не торопиться домой после 6 вечера, наполнят его энергией и желанием достигать цели дня.
Альтруистический посыл
Делать мир лучше — это так прекрасно! Стив Джобс, сотворивший тихую мировую революцию, как-то признался: «Моя работа — не облегчать жизнь людям. Моя работа — делать их лучше». Одна из примечательных черт компаний будущего — «естественная стратегия». В таких организациях она появляется сама собой, без навязывания сверху. Таким образом формируется и смысл существования компании. Самоцель «бирюзовых» — не прибыль, а результат добросовестной совместной работы.
Как вступить в клуб «бирюзовых»?
1. Будьте готовы перестроиться и убедить в необходимости изменений высшее руководство. Компания станет более «бирюзовой», если ее управленцы готовы стать более открытыми и доверять своим сотрудникам.
2. Подберите небольшую, но очень сильную команду и попробуйте дать ей «порулить». Коллегам не обязательно быть сверхсплоченными. Необходимы хорошие специалисты, каждый из которых компетентен и отлично справляется с кругом своих обязанностей.
3. Позвольте интегрировать повседневную жизнь в рабочий день и быть человеку самим собой. Сотрудник увлекается йогой? А может, не он один? Наверняка в офисе есть свободная комната. Час в день на практику — и их эмоциональный настрой будет способен на чудеса!
4. При найме отдайте большую часть времени собеседования вашему же сотруднику. Взгляд изнутри и погружение в среду — это прекрасный психологический инструмент.
Кто причисляет себя к «бирюзовым»?
Patagonia, США, — ведущий производитель одежды для активного отдыха
Калифорнийцы принципиальны: выбирают только тех партнеров, которые придерживаются экологических стандартов производства. Здесь наличие общей эволюционной цели играет не меньшую роль, чем цена и качество.
А еще для своих сотрудников Patagonia выстроила развивающий детский центр. Согласитесь, если в обед дети и коллеги играли в общем зале, им гораздо труднее проявлять нетерпимость и негатив друг к другу за столом переговоров. Нередко можно увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании.
Favi, Франция, крупнейшее меднолитейное предприятие, производитель автомобильных запчастей
Французы предлагают каждому сотруднику быть ответственным за его собственный прогресс и успех. А перед приемом на работу они проводят до 10 интервью, чтобы работники смогли понять и почувствовать друг друга. Этот двусторонний процесс заканчивается написанием открытого письма будущим коллегам. Нередко оно наполнено благодарностью и признательностью.
Сбербанк, Россия, — крупнейший банк СНГ
Ведущая российская финансовая организация начала использование «бирюзовой» практики около года назад. В пяти «бирюзовых» отделениях Сбербанка отсутствуют управленцы, вместо этого банк старается задействовать потенциал каждого сотрудника. Ответственный за филиал называется коучем, но все остальные решения принимаются совместно. В работу отделений вносятся необычные коррективы, сотрудники работают в комфортной одежде и обустраивают удобные детские уголки.
Дмитрий Зверев, бизнес-психолог: «Сегодня разница между реальной производительностью труда и потенциальной огромна. Пришедший из консалтинга „бирюзовый“ подход предлагает почти полностью передать организацию специалистам, снизив директивность управления до предела. Лишь так люди начнут вкладываться по-настоящему, разделяя цели и ценности организации. Этот подход должен принести успех, так как в связи с необходимостью моментального принятия решений в нашем быстром мире и возрастающей широтой необходимой осведомленности менеджеры ограничены в принятии решений, их регламенты и распоряжения быстро устаревают, не успевая за бизнесом».
