Мастер мотивации из высшей лиги Стивен Кови в свое время сказал: «С людьми быстро – это медленно, а медленно – это быстро». Если вы хотите получить сиюминутный результат, надавив на человека, заставив его что-то сделать, вы, конечно, получите желаемое, но убьете курицу, которая могла бы регулярно приносить золотые яйца. Заставляя и контролируя, вы уничтожаете способность человека подниматься вверх по уровням инициативы, вы не можете требовать от людей результатов, если навязываете им методы. Какие инструменты повышения мотивации сотрудников применяют в казахстанских компаниях и насколько эффективно работает система компенсаций, в интервью «Капитал.kz» рассказала директор департамента управления персоналом компании Sulpak Арина Епихина.
– Арина, назовите топ-3 инструментов, которые применяются в вашей компании для повышения мотивации сотрудников.
– Деньги – это совсем не то, что мотивирует людей c воодушевлением выполнять задачи, реализовывать проекты в сжатые сроки, заработной платы всегда будет мало. Поэтому мы постоянно ищем новые инструменты для повышения эффективности людей. Проектов безумное количество, когда у тебя в подчинении 10-15 человек – это одни техники, но когда коллектив более 50 человек, то здесь начинают работать совсем другие инструменты.
Расскажу о конкретном кейсе. Я, как руководитель, изучила метод управления проектами SCRUM, в который поверила, дала задание подчиненным прочитать книгу. Спустя неделю никто ничего не сделал, сузила задачу до 20 страниц – воз и ныне там. Можно было надавить и заставить, но тогда есть риск получить обратный эффект. Я показала на деле, как этот инструмент прост в использовании и помогает не терять фокус в многозадачности.
Пошла работа в проектах – внутри департамента, по отделам. У кого-то задачки передвигались быстро, а у кого-то зависали, началось соревнование, через неделю все поняли преимущества инструмента: исполнение, а затем осознание привело к закреплению привычки работать с задачами, используя навигацию. Отпали дополнительные вопросы наподобие «почему наш отдел работает больше всех, а получает меньше остальных?» На доске – полная прозрачность всех рабочих процессов, влияние на результаты компании через свои проекты. Это своего рода манипуляция, когда ты в рабочем порядке сталкиваешь команды и стимулируешь ее соревноваться.
– Бывают особо тяжелые случаи? Когда человека не берет SCRUM или какой-то другой инструмент, какую тяжелую артиллерию можно подключить?
– Тогда хорошо работает коучинг, когда ты при помощи вопросов, которые оголяют перед самим сотрудником истинные причины его внутреннего саботажа, помогаешь человеку осознать, почему он прокрастинирует. Вопросы могут вытащить суть проблемы, и ты, как руководитель, начинаешь понимать, что именно нужно включить: стимуляцию или мотивацию.
Есть несколько интуитивных сигнальных флажков, которые я из собственного опыта расставляю в пространстве своих сотрудников. Они помогают мне определить степень мотивации или демотивации человека. Я очень внимательна к настроению своих людей. Каждый человек по своей сути – манипулятор, руководитель – чуть больший манипулятор. Люди – не роботы, я понимаю, что если у человека дома не все в порядке или он в коллективе с кем-то конфликтует – завтра это обязательно отразится на общем KPI и доходной части компании.
У руководителя к каждому члену команды должен быть персональный подход: на этого надо надавить, этого похвалить и так далее – неважно, большой это коллектив или маленький. В приоритете должно быть понимание, что нас окружают люди со своими ценностями, мотивационными крючками, через которые можно умело управлять. Человека задевает до глубины души, что он просто инструмент для достижения чьей-то цели. Важно, чтобы он увидел картинку бизнеса полнее, что это не игра в одни ворота – мы тоже все в свою очередь инструменты для достижения его личных целей. Взрослая, честная игра.
Но, чтобы честная игра состоялась успешно для обеих сторон, у руководителя должна быть четкая позиция: будьте максимально честны и открыты с людьми, то же самое будет со стороны ваших людей. Когда между сотрудниками есть человеческая составляющая, тогда уровень доверия растет. Это как по системе «7 навыков высокоэффективных людей»: полный эмоциональный банковский счет – это высокий уровень доверия, соответственно, значительное снижение расходов компании.
– Если есть задача, но она сотрудниками не выполняется, как считаете, дело в руководителе или команде?
– «Рыба гниет с головы». С идеальной командой сможет работать любой, но даже идеальную команду можно испортить. Руководитель должен уметь продавать проекты своим сотрудникам. Что это значит? Важно уметь создавать команды внутри проектов, грамотно распределить роли – это целое искусство, ведь есть как открытые лидеры, так и скрытые, и если ты не дашь немного власти скрытому лидеру, он может закопать все дело. Важно иметь максимум информации о внутренних взаимоотношениях в коллективе, уровне экспертности в поставленной задаче, понимать, кого с кем в пару категорически ставить нельзя, а у кого получится грандиозная синергия.
Работая в цифровую эпоху уже с тремя поколениями одновременно, руководитель обязан быть любопытным. Поколения Y и Z живут в интернете, они «атомные», с высоким коэффициентом жизненной энергии, их VQ позволяет им схватывать информацию на лету, угнаться за ними непросто. Именно любопытство поможет руководителю на полголовы быть выше своей команды, он всегда должен знать чуть больше, читать чуть больше, но при этом быть не жадным на знания, регулярно делиться информацией, подпитывая свою команду. Именно любопытный руководитель выслушивает своих коллег и принимает новые идеи команды, обладает способностью подвергать сомнению и критиковать собственные предложения и практики.
Организации все чаще переходят на гибкие модели управления, фокусируясь на повышении организационного управления и двусторонней коммуникации; традиционный стиль, когда задания спускаются сверху вниз, уже не работает. Много практических кейсов, которые доказывают: игнорировать мнения исполнителей опасно, это может нанести серьезный ущерб структуре отдела, департамента и всей компании.
Если говорить о главном выводе, который я сделала за годы пребывания на руководящих позициях, – людей объединяют люди, но происходит это за счет общих целей и ценностей. Это не громкие слова. Лишь имея сильную корпоративную культуру, через проработанные привычки взаимодействия внутри команды компания сможет выстоять в самые сложные времена.
Автор: Нурдана Кульбаева, коммерческий директор компании FranklinCovey QAZAQSTAN
