На прошедшей в Алматы пресс-конференции компания Sulpak объявила о новом направлении внутренней политики по контролю сервиса. Крупнейшая казахстанская сеть по продаже бытовой техники и электроники обратилась с предложением о сотрудничестве к Обществу по защите прав потребителей «Адал». Прокомментировать инициативу компании мы попросили генерального директора Sulpak — Дмитрия Провкина.
— Дмитрий, как вы оказались за столом переговоров? Новый тренд на транспарентность ретейла?
Дмитрий Провкин: Тренд — громко сказано. Нам понадобились годы внутренней отладки сервиса, чтобы уменьшить количество негативных отзывов. Сегодняшний 1% выглядит впечатляюще, но в масштабах сети, когда за год происходит более 15 миллионов контактов с посетителями, 1% - это много. Мы объявили 2018 год — Годом Сервиса и пригласили к сотрудничеству «Адал», чтобы смотреть не на цифры, а на реальных людей, реальные ситуации. Это сложный кейс для ретейла, но с одним процентом негатива по сети мы решили, что справимся с «открытыми слушаниями». Тот факт, что «Адал» принял наше предложение совместного рассмотрения и работы над конфликтными ситуациями — очень ценен для нас, мы хотим так наладить отношения с потребителем, чтобы свои показатели по негативу снизить до тысячной доли процента.
— Теперь контроль за сервисом переходит к «Адалу»?
Дмитрий Провкин: Мы не перекладываем ответственность, мы сокращаем дистанцию. Лишние посредники в цепочке — это то, что всегда вредит делу. Первое, что я сделал, придя в компанию 4 года назад, — отказался от личного секретаря, чтобы по всем вопросам взаимодействовать со своими коллегами напрямую! Систему оценки и контроля сервиса мы выстраиваем подобным же образом. Чтобы оперировать реальными цифрами и ситуациями, мы ввели систему sms-оценки. Потребитель оставляет отзыв посредством сообщения, и в систему попадают все данные по операции, мы знаем, кто продавец, какая покупка была совершена, каждый отзыв меньше «4» отрабатывается с клиентом. Также два раза в месяц по всем точкам проходит исследование в формате «Тайный покупатель» — это огромная работа и деньги серьезные, мы тратим на контроль качества обслуживания более 25 000 000 тенге в год. Сотрудничество с «Адал» — для тех случаев, когда конфликт по какой-то причине вышел за рамки «Sulpak — покупатель». Это еще одна система контроля, взгляд со стороны.
— Такое количество проверок — это необходимость или перестраховка?
Дмитрий Провкин: У нас в Казахстане 100 магазинов, 25 салонов связи, еще два магазина в Бишкеке. В штате сейчас 6000 человек, а в этом году мы планируем открыть еще 20 магазинов — это 500 новых сотрудников. При таком количестве людей, исключать человеческий фактор из расчетов — недопустимо. Но и тут мы двигаемся по нескольким направлениям. Сотрудникам полагается не только надзор. Мы обучаем, тестируем, даем возможности реального карьерного роста. У нас есть школа директоров и супервайзеров. Почти все региональные директора — это бывшие продавцы-консультанты. Есть и более осязаемые системы поощрений. Бонусы, надбавки, премии. Придумали игру «Золотые монеты»: кто хорошо работает, находит свой «клад» в конце года. Это наш HR-сервис.
— Вы отрапортовали об итогах, на 28,6% увеличилась прибыль компании в 2017 году. Каковы ожидания по прибыли от 20 новых точек в этом году?
Дмитрий Провкин: Да нам есть чем гордиться. В 2016 году фактический оборот по компании был 151 млрд тенге с НДС, а в 2017 — 198,3 млрд тенге с НДС, чистая прибыль в 2016 составила 6,24 млрд тенге, а 2017 — 8,03 млрд. Но прямой зависимости между количеством магазинов и прибылью нет, да и режим «ожиданий» нам не свойственен. Количество планируемых открытий зависит от предложений по аренде и соответствия предлагаемых объектов нашим требованиям. Мы открываем магазин только когда уверены, что он будет выполнять планируемые обороты и приносить прибыль. Убыточные объекты мы закрываем. Я и хочу подчеркнуть, за последние 4 года мы не закрыли ни одного объекта и в целом удовлетворены вкладом новых магазинов.
— При планировании компания ориентируется только на внутренние исследования?
Дмитрий Провкин: Конечно, нет. Мы обязательно учитываем тенденции глобального рынка. В 2014 году компания вступила в европейский закупочный кооператив Euronics. В кооперацию входят 29 розничных организаций из 36 стран мира, это более 8 800 торговых точек и суммарный оборот 22 млрд долларов США. Благодаря общению с коллегами из разных стран мы имеем возможность быть в курсе трендов и тенденций на рынках Европейских стран, которые с большой вероятностью будут повторяться у нас.
— Как и тренды на искусственное состаривание техники?
Дмитрий Провкин: Я несколько лет проработал в сегменте компьютерной техники, смартфонов и думаю, что эта история с популярным смартфоном раздута и интерпретирована СМИ таким образом, чтобы она «звучала» и была «горячей». Если разбираться по сути, то новая версия софта более требовательна к самому устройству, естественно, в предыдущих моделях технологически не учтены требования нового софта и для того, чтобы обеспечить стабильную работу устройств предыдущего поколения, производитель вынужден находить решения, которые позволят обеспечить стабильность работы и разумный расход аккумулятора. Мы не участвуем в подогреве таких мнений, и производитель, и покупатель — это наши партнеры. Поэтому мы учитываем интересы обеих сторон опять-таки через сервис. Мы создали сервисное подразделение HiTechnic, основной задачей которого является предоставления нашим клиентам услуг и решений «под ключ», сотрудники HiTechnic обучают клиентов пользоваться техникой на 100% возможностей, помогают в настройках и установке… А наших сотрудников обучают производители. Все работы HiTechnic осуществляет только по лицензии, с соблюдением всех процедурных стандартов!
— Сколько всего обучаются ваши сотрудники?
Дмитрий Провкин: Были звонки от сотрудников в наш Call-центр. Он работает и на прием внутренних жалоб в том числе, вот и пожаловались, что мы из них академиков делаем. Но если серьезно, сервис, его понимание, стандарты меняются, с каждым годом требования потребителей к качеству обслуживания растут, поэтому изменения сервисных установок для персонала, актуализация программ обучения — постоянный процесс. Плюс технологии, мы ведь не только продаем технологии, мы их у себя внедряем. Складская программа WMS, без нее обработать 15 000 SKU по 17 складам сети было бы не реально, обслуживание интернет-магазина — программное обеспечение у нас не стандартное, все пришлось дорабатывать под себя, поэтому готового «ученого» специалиста нам не найти, кадры для компании мы сами обучаем, воспитываем, растим.
— Есть ли рамки роста для компании?
Дмитрий Провкин: В начале 2014 года в стране было 55 магазинов Sulpak, сейчас — 100 магазинов и 25 салонов связи. За 4 года мы увеличили сеть в 2 раза. Плюс 20 магазинов — в планах на этот год. Но рост измеряется не только в количестве точек и прибыли. Мы «вырастили» индекс потребительской лояльности до 90%, величина не максимальная, нам есть куда расти!
