YJC
Регулярно каждый руководитель сталкивается с вопросом: как поддерживать огонь в глазах сотрудников? Тренинги, тимбилдинги, бонусы, премии, повышение заработной платы – в ход идет все. Работая с крупными международными компаниями и небольшими отечественными, я вижу, как изощряются HR, лишь бы люди давали желаемый результат. Финансисты закладывают миллионы в мотивационные инструменты, но часто эта самая мотивация стоит «две копейки» и ее потенциал – в коммуникативном стиле руководства. Более подробно я решила поговорить на эту тему с одним из лучших российских экспертов, тренеров по вопросам мотивации – Марком Кукушкиным.
Марк Кукушкин – основатель компании «Тренинг-Бутик», партнер компаний Best T&D Group и «Ассессмент Системз Раша» (ASR), автор проектов «ПиР: практики развития и ОТУМКа (Открытый Тренерский Университет Марка Кукушкина).
- Марк, когда вы начинаете работать с компанией, на что в первую очередь обращаете внимание?
- Во-первых, для меня очень важно понять, имеет ли руководитель представление о том, зачем существует его компания? И как говорит Саймон Синек: «Прибыль – это не ответ». Доход, прибыль, стоимость компании, оцифрованные цели – все это важно, но если организация ограничивается лишь этими показателями, она упускает смысл собственного существования, видение создаваемой ценности: что мы создаем, как мы меняем, улучшаем, облегчаем жизнь людей.
Во-вторых, очень важным показателем для меня является то, как руководитель видит людей в своей организации: только как ресурс или как источник ценности и возможность синергии.
В-третьих, важно, как этот бизнес строит отношения с внешней средой – с поставщиками, партнерами, с местным сообществом. Если это делается по принципу приумножения, улучшения качества земли, на которой ведется бизнес, заботы об экосистеме, компания будет получать постоянное подтверждение своей необходимости.
- Все чаще к нам обращаются владельцы компаний, которые не знают, как воздействовать на молодое поколение, их крайне сложно удержать. Как работать с поколением Y, Z?
- Мы, поколение X, живем, чтобы работать, мы убеждены, что работать надо тяжело, это должен быть прямо труд-труд! В нас заложены преодоление, героизм, жертвенность. Y и Z устроены иначе. Они понимают, что жизнь неправильно откладывать на «после работы». Понимают, что сохранение природы и мира вокруг – одна из ключевых задач человечества и их самих.
И это улица с двусторонним движением: учиться работать вместе надо всем поколениям. Традиционный для X подход к Y: «Вы – молодежь, пороху не нюхали, а еще хотите свое мнение высказывать» – не работает. Их непродуктивно принуждать, они сами выберут тебя наставником, но на это нужно время. Старшие поколения больше про управленческую вертикаль, Y И Z про горизонталь, про доверие.
- Чем больше на рабочих местах появляется молодежи, тем актуальнее становится философия бирюзовых организаций. Я разговаривала с несколькими владельцами бизнесов, кто пытался внедрить у себя данный подход, и все в один голос заверяют, что это утопия.
- Быстрое «внедрение» бирюзы несет в себе массу ловушек и опасностей. Бирюза не внедряется, она выращивается, происходит это поэтапно и в течение нескольких лет. Важно, чтобы сам владелец был заражен вирусом бирюзы и самоорганизации. У нас в России екатеринбургский банк «Точка» работает по принципам холакратии, кто интересуется, может съездить на стажировку и узнать, как им это удалось: это был длинный путь. Самоорганизация взращивается при условии приверженности первых лиц.
В компаниях, где только переходят на самоорганизацию и есть формальный руководитель, одна из его основных задач – стать ненужным. Это чувствительно: стать ненужным, отдать управление, подписав конституцию компании (так в холакратии). Должна быть готовность самого руководителя к горизонтальному управлению, потому что это всегда удар по начальничьему эго. Идея самоорганизации заключается в том, чтобы к принятию решений были причастны те, кого они касаются.
Если мы возьмем организацию и просто перерисуем структуру, проведем несколько тренингов – ничего не изменится. Есть культурная брешь, которую необходимо заполнить, это элементарные привычки: учиться слушать, не перебивать, понимать, что ты можешь быть не прав, хоть и руководишь этой компанией 10 лет. Передача полномочий и ответственности людям должна проходить постепенно.
- Марк, поделитесь конкретными инструментами, которые уже после прочтения статьи смогут взять на заметку руководители для повышения мотивации своих сотрудников?
- Самое первое, что важно осознать всем руководителям: нужно быть доступным для коммуникации. Сделать встречи с командой регулярными – это крайне важно, например, съездил шеф куда-то на обучение, по приезду поделился информацией, ответил на вопросы, причем сделал это не только для коллег-управленцев, а для рядовых сотрудников. Такие регулярные встречи с командой есть в лучших компаниях Кремниевой долины – Марк Цукерберг выступает перед своими сотрудниками еженедельно.
Важный мотивационный момент – понимание людьми целей компании, вовлеченность в их создание и обсуждение. Как часто вы проводите коммуникационные и стратегические сессии с участием сотрудников?
Кроме того, важно персональное общение непосредственного руководителя с подчиненным. Как правило, прямых подчиненных бывает не больше 10 человек. Можно запланировать в течение недели разговор на 20-30 минут с каждым (во время обеда, совместной поездки на встречу и т.п.). Структура этих встреч предельно проста: какие цели у тебя были на прошлой неделе? Что получилось? С какими трудностями столкнулся? Как работаешь над их преодолением? Какие задачи на эту неделю? Признайтесь самому себе, как давно вы, как руководитель, выходили в поля, где работают ваши люди? Ваши сотрудники видели когда-нибудь, как вы общаетесь с клиентами? Вы даете им мастер-классы? Когда начальник не сидит в башне из слоновой кости, а вместе со всеми трудится в поле – это мотивирует людей.
Следующий важный момент: насколько лучшие практики, которые появляются где-то в компании, затем тиражируются и распространяются? Знаю компании, в которых сделки с клиентом закрываются и оплачиваются только тогда, когда произведена публичная презентация проекта и представлены выученные уроки. Сотрудник делится тем, как вел клиента, что у него получилось хорошо, что стоит поменять в будущих проектах (сделках). Важно делиться такими кейсами, это и есть элемент управления знаниями. Рассказывать о своих успехах – это норма, я хочу быть в такой компании, я готов участвовать во всех процессах и вникать во все нюансы, и я точно не захочу оттуда увольняться.
Нурдана Кульбаева, коммерческий директор компании FranklinCovey QAZAQSTAN, исследователь личной и командной эффективности
