Недавно исследовательский центр BAI Banking Outlook опросил руководителей крупнейших банков по поводу того, стало ли проще строить и сохранять отношения с клиентами с переходом в цифру. 42% респондентов не согласились с этим, а еще 33% затруднились ответить. Казалось бы, цифровизация должна открыть огромное окно возможностей для банков. Но оказывается, что к старым проблемам – росту регуляторного давления, токсичным активам и замедлению экономик – добавляются новые, в лице неожиданных конкурентов. Финтех, такой как Alipay, WeChat, AmazonCash, ApplePay завоевывает не только долю доходов, но и, что важнее, лояльность и внимание «новых цифровых клиентов».
Банки, которые хотят развиваться, должны задуматься о том, какими их хотят видеть заказчики. Ведь реальная ценность сегодня заключается не только и не столько в продукте или услуге компании, сколько в методиках работы с клиентом. Безупречный клиентский опыт дает нечто большее, чем превосходный продукт или эффективный процесс – на выходе вы получаете лояльного бренду потребителя, который будет пользоваться вашими услугами и рекомендовать их друзьям.
Ретейл-компаниям в эпоху цифровой трансформации пришлось бороться за покупателя в условиях резко возросшей конкуренции, поэтому они адаптировали бизнес к новым реалиям. Чему у ретейла может научиться банковский сектор?
Шаг 1. Полюбить клиента
В банковской сфере, как и в ретейле, customerjourney стартует задолго до того, как человек переступает порог банка, и продолжается после того, как клиент приобрел банковский продукт. Пост в Facebook или Instagram, рекомендация друга или реклама в поисковике – любое взаимодействие человека с брендом можно считать началом его «путешествия» в качестве клиента банка. И чаще всего это начало – проигрышное.
Почему? Потому что банки не понимают свою аудиторию. Конечно, они обладают огромными базами данных обо всех транзакциях, интересах, социальном и финансовом положении клиентов и даже о том, какие страницы в интернете они открывали. Но большая часть этих данных не используется для создания таргетированных предложений и повышения точности целевых рекомендаций по продуктам и услугам, поскольку не создана инфраструктура для их централизованной обработки. Последние данные BAI Banking Outlook подтверждают это: две трети опрошенных аналитиками финорганизаций только «иногда» или «редко» используют данные клиентов для того, чтобы глубже понять их потребности.
Напротив, в Amazon отслеживают каждый шаг потенциального или реального клиента. Веб-сайт компании предлагает клиенту продукты и услуги на основе истории его посещений и предыдущих запросов, а также «цифрового следа», который он оставляет за собой в Сети. Не нужно заполнять долгие опросные листы или листать сотни продуктовых страниц – алгоритм подскажет, что клиент хотел найти, еще до того, как он откроет веб-страницу или приложение.
Чтобы такое стало возможным и в банковском секторе, нужно лучше понять, как именно потребители взаимодействуют с финансовым брендом. Только так получится обеспечить привлекательный и уникальный клиентский опыт по всем каналам и точкам связи.
Шаг 2. Доверяй, но проверяй
Главное, что нужно знать о взаимодействии клиентов с брендом в мире финансов, – никто никому не верит. По данным Global Findex Database 2017, 16% взрослых, не имеющих банковских счетов, назвали недоверие основным препятствием для их открытия. А многие банковские клиенты, опрошенные для исследования Tech and Touch, сказали, что их первый вопрос к сотруднику банка – законна ли новая услуга.
Другими словами, люди хотят говорить с человеком, которому могут посмотреть в глаза. Более того, по мнению аналитиков GfK, клиенты сегодня ожидают от банков не просто «живых» встреч, а комплексного взаимодействия по всем каналам: так, они готовы передавать виртуальному консультанту свои данные, которые позже будут использоваться для очного общения. Или получать промоматериалы без дублирования по разным каналам коммуникации.
Для этого банкам нужно выстраивать систему омниканальных коммуникаций: объединять данные о клиенте из разных источников, а затем структурировать и связывать эту информацию для использования различными подразделениями по нескольким каналам коммуникации. Один из лучших примеров формирования омниканальной стратегии бренда среди ретейл-компаниий – Dysney. На сайте можно запланировать поездку в Диснейленд при помощи инструмента My Disney Experience. Система выдаст вам FastPass – уникальный ключ, который вы сможете использовать для брони гостиницы, или для того, чтобы найти достопримечательности в парке и просмотреть предполагаемое время ожидания в очереди для каждой из них. А если проголодаетесь, сможете воспользоваться еще одной программой – Magic Band. Вводить каждый раз данные не придется – система запомнит вас и будет выдавать автоматические рекомендации вне зависимости от канала.
До такого уровня сервиса банкам еще расти и расти. Но кое-что они могут сделать уже сейчас – найти свою уникальную ДНК.
Шаг 3. Создаем свою ДНК
У настоящего бренда есть «личность»: то, как он воспринимается, определяется физическими и эмпирическими «атрибутами».Именно они позволяют бренду быть особенным и разным, актуальным и привлекательным (или нет). И, в конечном счете, определяют его ДНК – основу взаимоотношений с сотрудниками, клиентами и окружающим миром.
Айфон не перепутать с телефоном другой фирмы: за узнаваемость отвечает фирменный минималистичный дизайн и знаменитый логотип. Более того, при виде простого и «чистого» дизайна в интерьере или фотографии с обилием «воздуха» вы с большой вероятностью скажете, что это «в стиле Apple». Компания не просто выбрала уникальный внешний вид для своих устройств – она создала вокруг них легенду, эстетику, а затем собрала комьюнити, которое их разделило.
В Starbucks, вам не только предложат кофе, но и обязательно назовут вас по имени и перекинутся парой фраз. Глобальная сеть, возникшая на фоне только зарождающегося рынка кофе в Америке и под впечатлением Говарда Шульца от итальянских пастичерий, где подают эспрессо, росла на своих уникальных ценностях. Свежеобжаренный кофе с молоком в стране, где его еще было не найти, знание каждого покупателя в лицо в местах с проходимостью до 800 человек в день – именно такие уникальные отличия позволили Starbucks стать международным символом.
На финансовом рынке возможностей для самовыражения намного меньше, но все же некоторые компании их находят. Например, когда FINCA Microfinance Bank Limited в Пакистане и Fintech Finja запускали мобильное приложение SimSim, они столкнулись с трудностями: приложение не пользовалось спросом. Предположив, что проблема – в отсутствии доверия, FINCA решили прибегнуть к интерактивным методам общения с аудиторией – «флешмобам». В дни флешмобов они сообщали в социальных сетях, что FINCA и SimSim будут находиться в одном из магазинов и что каждый, кто придет совершить покупку до определенного времени, получит скидку или подарок. Сотрудники FINCA помогали клиентам зарегистрироваться в приложении в сопровождении музыки и танцоров, а «живые» продавцы принимали платежи с помощью SimSim.
Удалось ли FINCA Microfinance Bank Limited при помощи таких акций сформировать ДНК бренда? Безусловно. Но cоздав – надо сохранять и развивать. А для этого нужно масштабировать ДНК бренда на всю организацию.
Шаг 4. Масштабируйся или умри
В этом году почти 40 из 50 крупнейших мировых банков заявили о преобразовании клиентского опыта, переходе к омниканальности и управлению customerjourney и о формировании customermapping. Как думаете, сколько из этих трансформаций закончится успешно? Боюсь предположить, что единицы. Потому что самый сложный этап – это не само цифровое или клиентское преобразование, а интеграция новых принципов работы в устоявшуюся корпоративную культуру компании.
Есть несколько путей изменения «корпоративного мышления» сотрудников в банковской сфере. К примеру, когда в Santander решили преобразовать корпоративную культуру, аналитики долгое время изучали глобальное позиционирование бренда и его значение для клиентов, сотрудников и руководителей с помощью творческих мастерских и фокус-групп. И только после этого начался проект трансформации, с учетом интересов всех сторон. А вот StandardChartered предоставил сотрудникам среду экспериментов и проверки своих идей в инновационных лабораториях e Xellerators. В итоге команда банка предложила более тысячи идей, и около 20 проектов уже перешли на стадию прототипов.
Корпоративные университеты, программы повышения квалификации, митапы с руководителями компаний и лидерами финтеха – кажется, в ближайшее время сотрудникам банковских организаций точно не будет скучно.
А какова ситуация на нашем рынке? Скажем прямо – пока примеров с успешным построением brand DNA у казахстанских банков немного. Классическая бренд-история банка – «мы супернадежные, вы можете смело доверить нам свои деньги» сегодня работает уже довольно плохо, и в Казахстане в том числе. Клиенты хотят качественного обслуживания, не стоять в очередях, дозваниваться в колл-центр сразу. Банков с таким позиционированием у нас практически нет, рынок в этом плане отстает. Есть попытка заимствовать с Запада и с России такие модели, но выработать какую-то свою «среднеазиатскую успешную идентичность», при этом собрав лучшие практики с других рынков – пока не удается. Еще одна проблема с нашим банковским «ДНК» – все казахстанские банки пытаются себя позиционировать универсальными игроками, которые готовы обслужить любых клиентов. Но сегодня это проигрышная стратегия: нишевые узкие игроки работают эффективнее, а реализовать хорошо универсальные для всех услуги очень трудно. Поэтому банкам придется, после того как будут решены базовые проблемы с обслуживанием клиентов, выбирать себе определенную рыночную нишу и строить свой brand DNA именно в ней.
Антон Мусин, управляющий директор Accenture в России и Казахстане
