По результатам опроса McKinsey, 69% организаций сегодня тратят больше времени на обучение сотрудников, чем до кризиса. Прежде всего это связано с пандемией коронавируса и переходом на гибридную работу. Приоритетные группы навыков — лидерство и управление коллективом, критическое мышление, принятие решений и управление проектами. Это показывает, что организации стараются прислушиваться к потребностям сотрудников, но при этом все еще адаптируются к новым моделям работы.
Впрочем, и по завершении кризиса потребность в переобучении будет расти. По нашим оценкам, например, потребность в социальных и эмоциональных навыках только в США за следующее десятилетие вырастет на 25%. Компаниям нужно подготовить сотрудников к тому, что в будущем им предстоит постоянно учиться и все время развивать свои навыки. Выстроить такую систему обучения удалось пока немногим компаниям. Отталкиваясь от их опыта, мы сформулировали три основных ориентира для остальных организаций.
1. Найдите верную отправную точку. Руководители одной крупной страховой компании осознали, что их сотрудникам не хватает навыков в области искусственного интеллекта и анализа данных. Чтобы понять, в чем именно они отстают, компания оценила развитие навыков на всех уровнях организационной структуры. Результаты анализа проверяли в том числе и с помощью искусственного интеллекта, что помогло сравнить резюме сотрудников, их опыт и достижения на сопоставимой основе.
В результате компания определила 15 должностных групп, от которых больше всего зависит ее долгосрочный успех. База навыков также помогла увидеть проблемы, требующие немедленного внимания. Например, оказалось, что компании скоро будет остро не хватать аналитиков данных, разработчиков систем и экспертов по ИТ-инфраструктуре.
2. Развитие навыков должно быть частью жизни компании. Та же страховая компания создала «центр навыков» — бизнес-единицу под управлением HR-директора. Задача центра — сбалансировать спрос и предложение в области навыков за счет всеобщих программ обучения или специальных программ для отдельных групп сотрудников.
В пилотном проекте центра участвовали финансовое подразделение и кол-центр, где из-за развития технологий многие навыки и роли могли стать избыточными. Там, где структура ролей должна была измениться, центр предлагал сотрудникам соответствующее переобучение. А те, чьи роли упразднялись, могли повысить квалификацию, чтобы претендовать на другие должности или найти работу в смежных областях. В итоге удалось перевести на другую работу или переподготовить почти всех сотрудников пилотных подразделений.
3. Экосистемный подход. Группа компаний Majid Al Futtaim (Дубай) всего за два дня переподготовила тысячу сотрудников, чтобы перевести работников кинотеатров в точки продаж продуктов питания. А компания Eightfold.ai вместе с американской Ассоциацией пищевой промышленности создала «биржу труда», чтобы помочь работникам, которых сократили или отправили в неоплачиваемый отпуск, найти работу в других организациях, входящих в ассоциацию. Число вакансий на бирже превысило 1 млн, а работники получили доступ к 700 бесплатным курсам по повышению квалификации.
