USD 408.61₸ ↓ -2.930
EUR 454.09₸ ↓ -4.040
RUB 5.86₸ ↑ +0.020
BRENT 38.70$ ↑ +2.950
BTC 10108.00$ ↑ +0.058
ETH 247.53$ ↑ +0.036
LTC 48.67$ ↑ +0.052
Курсы валют в Казахстане
ГлавнаяЭкспертыТатьяна Хасанова: В умении «удивить» и будет сила ретейла

Татьяна Хасанова: В умении «удивить» и будет сила ретейла

Бизнес-консультант считает, что сейчас предпринимателям надо принять принципиальное решение - закрывать компанию или прислушиваться к изменениям потребностей клиентов

Бизнес, как спорт, не прощает внутренней разбалансировки. Владельцам компаний предстоит задать себе много вопросов и продумать ответ на каждый из них самостоятельно. Самым важным останется осмысление: стала ли сложившаяся ситуация серьезнее, чем бизнесмен способен справиться. Поэтому первым шагом выхода из кризиса станет решение владельца компании привести себя в ресурсное состояние, считает бизнес-консультант, собственник и руководитель ТОО Center AT Татьяна Хасанова. О том, как это можно сделать и как трансформируются субъекты бизнеса в кризис, она рассказала корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz.

- Татьяна, на самом деле с трудом верится, что существуют универсальные механизмы действий для компаний из разных секторов и сегментов. Самым уязвимым во время коронакризиса оказался бизнес в сфере услуг. Что вы можете порекомендовать им для управления компанией в кризис?

- Вы правы, имеет смысл разделять бизнес по видам деятельности и размеру. И бизнесмены по-разному переживают этот период.  Из моих наблюдений: самое главное, что необходимо сделать – это принять принципиальное внутреннее решение: будет ли компания бороться дальше, чтобы остаться на рынке, либо эта ситуация «больше того, с чем она может справиться». И вот от этого ключевого решения и зависит, как действовать и стоит ли прислушиваться к изменениям потребностей клиентов, их предпочтениям на данный момент. Ответить придется и на ряд других вопросов: готов ли бизнесмен работать с новыми потребностями и подстроиться под требования рынка, либо надо продолжить цепляться за «а вот до кризиса у нас было то-то и то-то» и «подождем, когда все это закончится». Именно ответы на вопросы станут стратегией управления компанией и выстраивания отношений с командой.

Моя первая рекомендация владельцам бизнеса – привести себя в ресурсное состояние. Шаг номер два – открытый диалог с командой. Сообщить им решение – будете ли вы бороться за бизнес в новой реалии, либо примете решение закрыть его. Шаг номер три – оценка ресурсов: на кого я могу опереться в этой ситуации? Какие запасы у меня есть? Что из моих основных средств может быть использовано дальше? Что требует замены? Шаг номер четыре – что еще, другое, отличное от предыдущей моей деятельности я могу предложить рынку? Уверена, когда вы напишете ответы на эти четыре вопроса – свет в конце туннеля не заставит себя ждать.

- Сильно пострадал от введенных ЧП и карантина сегмент ретейла. Как сейчас действовать бизнесменам?

- Никого не удивит, что платежеспособность населения в ближайшей и среднесрочной перспективах снизится. Владельцы бизнеса это осознают и принимают как условие задачи. Чтобы обеспечить хотя бы минимальную реализацию товара, будут снижены и цены на него. Поэтому бизнесменам стоит продумать, какие еще ценности они могут предложить клиентам, чем удивлять? Вот в этом самом умении «удивить» и будет сила ретейла. Хорошо удивленный клиент превращается в вашего агента, в ваше «сарафанное радио». То есть один из способов удержаться на рынке – устраивать постоянные мозговые штурмы на темы «25 способов сказать комплимент клиенту», «30 вариантов завернуть покупку», «10 поводов для того, чтобы заглянуть в ваш магазин именно сегодня».

- Какие шансы у внутреннего туризма, сферы развлечений, перевозок, общепита?

- Даже у внутреннего туризма есть шансы удержаться на плаву. Мы привыкли к определенному уровню жизни, и эти привычки по инерции еще будут долго срабатывать. Я лично наблюдала паломничество желающих купить чашечку кофе. Но согласитесь, что это не товар первой необходимости. Однако привычка сформирована и сидит глубоко, на уровне отработанных движений и маршрутов. Что касается туризма и сферы развлечений, перевозок, общественного питания и образования, то они также серьезно пострадали. Но есть примеры, когда туристический бизнес трансформируется и меняет формат. Допустим, зоны отдыха меняют свой профиль на санаторный тип, предлагая пакеты восстановительной терапии. Сфера развлечений еще больше вкладывает усилий, чтобы «вкусно» упаковать свои предложения по организации семейных праздников, не выходя из дома. Что касается перевозчиков, то они на данный момент только фиксируют свои потери. Без участия государства этой отрасли не справиться.

- Что подразумеваете под термином «трансформация»?

- Логика переформатирования поэтапная. Во-первых, работа с продуктом. Здесь стоит задаться вопросом что владелец бизнеса может предложить, исходя из ресурсов компании и компетенций, и имеющее платежеспособный спрос на рынке? Если говорить на примере отелей, то они в целом ориентируются на деловой сектор. Многие пошли на значительные сокращения фонда оплаты труда для менеджмента, временно приостановили обслуживание в номерах после 22:00. И если загруженность номерного фонда на уровне 30%, то им стоит размещать гостей на одном этаже. Это позволит экономить электричество и снизит стоимость обслуживания. При этом каждый запрос гостя должен рассматриваться в индивидуальном порядке. Что касается работы с ценой, то не стоит ее снижать. Скидки и бонусы – это крайняя мера. Лучше продумать пакетные предложения, которые позволят сохранить поступление живых денег. Неплохой вариант и переключиться на жителей города и предложить им сменить домашнюю обстановку, проведя несколько дней в отеле.

- Многим компаниям помог онлайн-формат продвижения?

- Вынужденный уход в онлайн повлек за собой ряд последствий. Те, кто был способен быстро перестроиться, забрал аудиторию у тех, кто такой возможности или компетенции не имел. Сегодня важно даже те секторы, которые невозможно перевести в цифровой формат полностью, максимально автоматизировать. Это позволит работать с накопленными данными и даст менеджменту возможность принимать решения быстро. Управленческим командам предстоит научиться проводить сложные переговоры с персоналом, поставщиками, пересмотреть графики платежей и значительно сокращать дебиторскую задолженность. Здесь стоит понимать, что выделяемый объем помощи не сможет охватить все предприятия. Государству предстоит трудное решение: если средств поддержки хватает только на три предприятия из пяти, двум слабым в этом случае позволят с рынка уйти. Останутся только стратегически важные и те, кто способен самостоятельно и быстро адаптироваться к новым требованиям. Здесь ключевое слово самостоятельно.

- Но государственная поддержка для МСБ сегодня важна…

- Поддержка от государства и льготные кредиты – это весьма опасно. Взять деньги в долг не проблема. Однако справятся ли предприятия с этим? Обращаясь в финансовый институт за кредитом, большинство рассчитывает на старую модель ведения бизнеса. Навыка прогнозирования у микро- и малых предприятий нет. Налоговые льготы и запрет на банкротство компаний до августа дают шанс принять решение о том, быть ли на рынке дальше осознанно. Однако важно помнить, что меры эти временные. После карантина ситуация с продажами лишь временно пойдет вверх. В долгосрочной перспективе оборот компаний снизится. Думаю, МСБ не следует надеяться на то, что ему будет оказана существенная поддержка.

- Какие меры, учитывая международный опыт, вы можете порекомендовать по управлению компанией в кризис?

- Сложно опираться на мировой опыт, поскольку каждое из государств расставило приоритеты по-своему. Я бы рекомендовала максимально прислушиваться именно к этим заявлениям глав правительств. На какие секторы экономики они сделают ставки? Каким предприятиям будет оказана максимальная поддержка? Каким образом мое предприятие вписывается в эту стратегию развития экономики?  Отечественному бизнесу нужно отсечь все направления, не приносящие доход. Одновременно с этим следует проработать направления, которые лежат в смежных сферах и не требуют от бизнесмена больших капиталовложений для реализации. Рекомендую сфокусировать внимание на продажах.

- Исходя из ваших наблюдений, какой вы можете дать прогноз по проценту «живучего» бизнеса?

- Микро- и малый бизнес – это бизнес, который практически не имел подушек безопасности. У них отсутствуют накопления, запасы по сырью. Мы также знаем, что высок процент предприятий, временно приостановивших свою деятельность, но не принявших решение о закрытии. В текущем году им придется это решение принять. Предполагаю, что количество закрытых предприятий в разных секторах экономики будет доходить до 50% и сильно зависеть от того, как будет развиваться ситуация с пандемией осенью.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.
Подпишитесь на дайджест

Краткий обзор главных новостей недели

Новости партнеров: