Пандемия коронавируса – это гуманитарная катастрофа, которая продолжает собирать тяжкую дань в виде человеческих жизней. Нельзя отрицать и того, что эта пандемия влечет за собой масштабные изменения – экономические, социальные, индивидуальные и корпоративные. Размах этих изменений и скорость, с которой они происходят, наглядно свидетельствуют о том, что компании сейчас сталкиваются с тектоническими сдвигами, которые возникают не чаще, чем один раз в поколение. Несмотря на всю неопределенность относительно будущего, уже ясно, что оно будет цифровым.
Ускорение цифровых преобразований
Эксперты McKinsey полагают, что кризис, связанный с пандемией COVID-19, скорее всего, значительно ускорит переход на цифровые технологии и кардинально преобразует деловую среду. Еще до вспышки коронавируса 92% компаний считали, что с учетом цифровизации им необходимо будет изменить свои бизнес-модели. Сейчас средний возраст компаний из списка S&P 500 составляет 22 года, тогда как в 1958-м он составлял 61 год.
Несмотря на титанические усилия и значительные достижения многих компаний, пандемия беспощадно продемонстрировала, насколько они уязвимы на самом деле. У одного производителя товаров широкого потребления количество онлайн-заказов взлетело до небес; в итоге компания погрузилась в хаос, пытаясь принять весь этот шквал и выполнить все заказы.
Для многих компаний единственный вариант к успеху заключается в том, чтобы ускорить цифровые преобразования. Это значит, что нужно переходить от осторожного экспериментирования к активному развертыванию инноваций, опираясь на постоянное тестирование и непрерывное совершенствование. Эти действия должны осуществляться в двух направлениях: внутри основного бизнеса и в рамках развития новых видов деятельности.
В последние недели выяснилось, что благодаря сокращению времени на всевозможные поездки у глав компаний и их топ-менеджеров высвободилось больше времени на то, чтобы заняться новыми проектами. Например, руководитель одного крупного банка недавно сказал, что банк наконец-то собрался запустить важную программу по управлению отношениями с клиентами (CRM-система), на которую раньше не было времени. С учетом того, насколько быстро происходят перемены, ждать признаков восстановления — значит дожидаться, когда станет слишком поздно.
Мы сейчас многого не знаем. Однако, опираясь на наш опыт и выводы, сделанные благодаря передовым компаниям, мы считаем, что руководители должны задать себе следующие вопросы, чтобы подготовить свои организации к восстановлению, когда оно наконец начнется.
1. Есть ли у вас четкое представление о том, где будут сосредоточены возможности для создания ценности, и четкий план действий, который позволит вам реализовать эту ценность?
В сегменте B2B, как показало наше недавнее исследование поведения клиентов, цифровое взаимодействие с клиентами сейчас вдвое важнее по сравнению с традиционными каналами – за период с начала кризиса, связанного с пандемией COVID-19, объемы такого взаимодействия выросли более чем на 30%. Безусловно, все эти аспекты необходимо тщательно отслеживать. Некоторые модели поведения наверняка закрепятся – например, предварительное исследование показало, что более 55% китайских потребителей, скорее всего, будут чаще покупать продукты питания через интернет. А некоторые форматы реализации впоследствии исчезнут.
Наличие плана действий, конечно, не означает, что он обязательно будет осуществлен. Одна из важнейших задач при реализации плана действий заключается в том, чтобы согласовать позиции руководства – директора по цифровым технологиям и ключевых линейных и функциональных руководителей – и обеспечить ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
2. Каким образом создание новых направлений бизнеса должно помочь вам ускорить выход на новые рынки или привлечь новых клиентов?
Чтобы своевременно реагировать на развитие кризиса и изменение поведения клиентов, многим компаниям не остается ничего другого, кроме как создавать новые направления за рамками основного бизнеса. При этом, пользуясь случаем, они могут создать нечто очень современное – полностью соответствующее принципам Agile, с архитектурой микросервисов и предприимчивым персоналом.
Мы уже увидели, какие свершения стали возможными во время нынешнего коронавирусного кризиса, и, честно говоря, нас это очень впечатлило. В Китае всего чуть больше чем за неделю «с нуля» построены две больницы в общей сложности на 2 600 коек. На некоторых обслуживаемых территориях Национальная служба здравоохранения Великобритании смогла реализовать долгосрочные программы в области телемедицины максимум за 15 дней. Эти примеры наглядно показывают (как гласит пословица, «нужда – мать изобретательности»), что люди способны создавать новое с поразительной скоростью. Одна европейская розничная компания сумела запустить новый бизнес в сфере электронной торговли всего за 13 (!) недель. Ломая стереотипы о том, как действуют организации и потребители, постепенно появляются предварительные модели для развития бизнеса после кризиса.
3. Как можно закрепить преимущества более адаптивной операционной модели, чтобы ускорить внутренние процессы в вашей компании?
На наш взгляд, руководители уже осознают то, что видим и мы: видеоконференции могут быть гораздо эффективнее традиционных совещаний, особенно при проведении быстрых контрольных встреч. Совещания в очном формате тоже будут необходимы – как показало проведенное ранее исследование, по мере увеличения количества мест, в которых работают члены группы, ее производительность снижается. С учетом этого можно ожидать, что появятся некие гибридные модели, которые позволят воспользоваться преимуществами дистанционного и очного взаимодействия. Видеоконференции наглядно продемонстрировали то, о чем не первый год говорят эксперты в области Agile: идеальный размер эффективной группы – от пяти до девяти человек. А совещание на платформе Zoom с участием 20 человек, когда на экране планшета iPad можно видеть лишь девятерых участников, зачастую оказывается весьма утомительным и непродуктивным занятием.
4. Как нужно пересмотреть стратегию управления персоналом, чтобы, когда начнется восстановление, в вашем распоряжении были необходимые специалисты?
По мере того как экономические последствия кризиса будут проявляться все более явно, все острее будет ощущаться потребность в сокращении затрат. В связи с этим руководители столкнутся с необходимостью принимать нелегкие кадровые решения. Однако, учитывая значимость кадровых ресурсов для ускорения продвижения вперед, в управлении персоналом важно помнить о цикличности экономических процессов – не только для сохранения нужных специалистов, но и для развития навыков уже имеющихся сотрудников. Для руководителя это означает, что нужно разработать план мероприятий по управлению персоналом, не менее подробный, чем план по внедрению технологий.
Обучение как таковое, скорее всего, кардинально изменится. До пандемии COVID-19 большинство компаний с трудом внедряли механизмы онлайн-обучения. Однако в новом мире удаленной работы люди постепенно привыкают к тем инструментам и процессам, которые лежат в основе дистанционного образования. Благодаря этому появляется возможность оптимизировать учебные программы таким образом, чтобы обеспечить наилучшее усвоение материала. В частности, это должны быть небольшие учебные модули, адаптированные к потребностям конкретного человека и предоставляемые по мере необходимости в рамках тщательно продуманного учебного процесса.
5. Какие инвестиции наиболее необходимы для создания технологических условий, которые позволят вашей компании процветать в новой реальности?
Кардинальные изменения, вызванные пандемией коронавируса, наглядно продемонстрировали ключевую роль технологий в самых разных аспектах, от поддержки удаленной работы до масштабирования цифровых каналов для выполнения клиентских заказов, количество которых резко выросло. Несмотря на выдающиеся результаты в применении технологий в условиях кризиса, многочисленные сбои высветили системные недостатки. Впрочем, это и неудивительно, поскольку из тех организаций, которые проявили интерес к цифровым технологиям, 79% все еще находятся на ранних этапах технологических преобразований. Но еще важнее то, что эти сбои подтвердили верность вывода, который был сделан раньше и который уже нельзя игнорировать: технологии не просто выполняют вспомогательные функции, а являются ключевым фактором создания ценности.
Этот вывод исключительно важен потому, что слишком часто решающим фактором применительно к технологиям становились затраты. Сейчас руководители должны взять на себя ведущую роль в оценке эффекта, чтобы она учитывала в том числе аспекты создания ценности, а также обеспечения гибкости, кибербезопасности и устойчивости. Для решения этой задачи руководители должны гораздо более тесно взаимодействовать с директорами по ИТ или с техническими директорами, чтобы вкладывать средства в модернизацию устаревших систем и разработку архитектуры микросервисов или вообще в создание нового технологического комплекса (например, для развития нового бизнеса).
О конце кризиса говорить пока рано. Мы еще не знаем, когда все вернется в «нормальное» состояние и какой будет эта новая «нормальность». Но когда-нибудь это время наступит, и те руководители, которые лучше других подготовят свои компании к еще более цифровому будущему, дадут своим компаниям наивысшие шансы на успех.
Ардак Нуразханов, младший партнер McKinsey & Company
