UMAG
Проведение преобразований на основе спринтов может помочь организациям полностью реализовать свой потенциал, говорится в статье McKinsey. В обычное время успешные руководители постоянно стремятся найти баланс между решением срочных и важных задач как в своих организациях, так и в своей ежедневной работе. Однако сейчас руководители сталкиваются с необычными трудностями, касающимися финансов, охраны труда, безопасности и операционной деятельности. Их выбор уже не стоит между срочными и важными задачами. Сегодня необходимо решать одновременно и те, и другие — и, учитывая неопределенность в связи с пандемией COVID-19 и ее последствиями, ситуация вряд ли изменится в ближайшее время. Для решения этих задач в настоящее время и в условиях «новой реальности» некоторые руководители инстинктивно выбирают два-три основных приоритета. Затем, считая, что для организации, уже находящейся в напряженной ситуации, лучше сосредоточиться на первоочередных задачах, они начинают реализовывать масштабные инициативы для достижения этих целей.
Выбор приоритетов — идея хорошая, но это всего лишь начало. Для достижения устойчивого эффекта от преобразований руководителям необходимо провести полноценную оптимизацию на уровне всей организации. Исследование McKinsey показало, что амбициозные программы с высокой детализацией инициатив позволяют добиться больших результатов, чем мероприятия с незначительной детализацией. Так, по данным нашего анализа, более 100 преобразований, 68% соответствующих инициатив требуют затрат в размере не более 250 тыс. долларов США, а каждый ответственный за инициативы в среднем управляет лишь двумя, тогда как всего их несколько тысяч. По нашему опыту, самые эффективные преобразования нацелены на внедрение изменений шаг за шагом, а не сразу в крупном масштабе.
Как же компании следует действовать, чтобы решать срочные и важные задачи и одновременно обеспечивать достаточный уровень детализации для внедрения кардинальных изменений в области эффективности и создания стоимости? В последние годы несколько организаций достигли этих целей благодаря использованию структурированного подхода на основе спринтов, который эксперты назвали «составление дорожной карты».
Если вы на распутье, определитесь с направлением
Предпосылка составления дорожной карты проста. Инициативы разной степени срочности, важности и сложности требуют, как правило, разных сроков планирования и реализации. Таким образом, инициативы в дорожной карте сгруппированы в «тематические спринты» — мероприятия по планированию и реализации, имеющие четко установленные сроки и согласованные с приоритетами организации.
Как правило, спринты выделяются с учетом одного или нескольких следующих аспектов:
· Сроки и сложность достижения эффекта. Спринт 1 включает инициативы, обеспечивающие эффект в течение первого года. Последующие спринты включают долгосрочные или сложные инициативы, в том числе те, которые требуют больше вложений или предварительного тестирования.
· Тип эффекта. Спринт 1 направлен на обеспечение одного или нескольких основных типов эффекта: затраты, рост, валовая прибыль, оборотный капитал или капитальные расходы. Последующие спринты направлены на обеспечение одного или нескольких остальных типов эффекта.
· Сегмент бизнеса. Спринт 1 охватывает определенную составляющую бизнеса компании (например, бизнес-единицу или подразделение), а последующие спринты — другие его области.
После определения аспектов и последовательности спринтов на основе предлагаемых в рамках спринта 1 инициатив составляются комплексные планы и начинается их реализация. Тем временем начинается планирование по спринту 2 и так далее. Таким образом, срочные задачи решаются с самого начала в рамках спринта 1, а важные и сложные — в рамках последующих спринтов.
Данный процесс обычно занимает от трех до шести месяцев. В течение этого времени организация намечает ход работы для полной реализации потенциального эффекта.
Хотя составление дорожной карты учитывает особенности конкретной компании, можно выделить определенные характерные результаты и преимущества. К примеру, спринт 1, вне зависимости от аспекта, обычно направлен на реализацию наиболее очевидных возможностей, обеспечивающих значимый эффект в короткий срок. Особый акцент на эти инициативы снижает риск неудачи при осуществлении сложных инициатив с большой отдачей.
Кроме того, быстрое и успешное выполнение спринта 1 дает ощущение достигнутого результата, стимулируя организацию на полную реализацию потенциала преобразований. По нашему опыту, за 180 дней можно провести инициативы, составляющие примерно одну треть от стоимости программы. Такой немедленный эффект ускоряет ход реализации программы и высвобождает денежные средства на инициативы последующих спринтов. Помимо этого, осуществление сложных инициатив с большой отдачей в рамках последующих спринтов дает организациям больше возможностей разработать правильные планы и повышает уверенность в полной реализации потенциала.
Составление дорожной карты: практический пример
Приведем пример из практики. Логистическая компания испытывала трудности в связи с распространением прорывных технологий и появлением новых участников на рынке. Несмотря на то что бизнес был прибыльным, трехлетний прогноз свидетельствовал о возможном снижении валовой прибыли, поэтому руководитель компании принял решение о проведении преобразований. Оценка полного потенциала всей компании выявила широкие возможности, многие из которых касались модернизации и внедрения технологий в операционную деятельность.
Однако реализация этих возможностей представлялась непростой. Остальное руководство считало модернизацию необходимой для укрепления рентабельности и роста, но не было полностью уверено, что компания сможет найти средства для требуемых инвестиций. Корпоративная культура была еще одним препятствием. Руководство предпочитало проводить постепенную оптимизацию с реально достижимыми целями, а не подвергаться риску неудачи в случае осуществления амбициозных планов. Очевидно, что такое мышление не способствовало разработке продуманной многолетней программы инициатив. В довершение всего, руководство боялось, что сложность долгосрочных проектов может отрицательно сказаться на компании, хотя и чувствовало необходимость реализации наиболее очевидных и доступных возможностей.
Учитывая сложившуюся ситуацию, компания определила три спринта дорожной карты, которые охватывали весь ожидаемый эффект:
· Спринт 1: все «беспроигрышные» инициативы, позволяющие достичь потенциального эффекта в течение 12 месяцев
· Спринт 2: сложные капиталоемкие инициативы, направленные на снижение совокупных общих и административных расходов
· Спринт 3: инициативы по стимулированию роста, нацеленные на увеличение валовой выручки
Стремясь реализовать не менее одной трети эффекта программы в течение первых 180 дней, компания запустила спринт 1 с инициативами, обеспечивающими эффект в первый год. Она достигла и превысила поставленные цели за счет высокой эффективности в снижении общих и административных расходов, а также успешного осуществления инициатив по оборотному капиталу. Быстрые результаты удивили даже скептиков. Они также позволили высвободить средства на проведение важных и долго откладывавшихся проектов, таких как развитие дорогостоящей системы управления персоналом, необходимой для повышения операционной эффективности компании. К концу спринта 3 организация сформировала полноценный комплекс инициатив, обеспечивающих реализацию возможностей на уровне всего бизнеса.
Обычные «правила игры» по-прежнему действуют
В приведенном выше и многих других случаях составление дорожной карты помогло компаниям решить как срочные, так и важные задачи, обеспечить немедленный эффект и ускорить ход проведения преобразований, высвободить средства для дальнейших инвестиций и разработать более надежные многолетние планы реализации потенциала. Но что необходимо компаниям, желающим следовать этому подходу?
Все основные составляющие успешных преобразований по-прежнему имеют значение. Однако некоторые требуют особого внимания:
· Поддержка со стороны руководителя компании на протяжении всего времени. Большинство организаций считают решение вопросов, связанных с неопределенностью, соблюдением сроков и жестким планированием в отношении инициатив по преобразованиям, трудной и утомительной задачей, а подход, основанный на спринтах, требует больше времени, чем альтернативные. За срок от трех до шести месяцев, необходимых для формирования полного комплекса инициатив, может уменьшиться энтузиазм по поводу преобразований. Для поддержания намеченного курса и мотивирования сотрудников руководителю компании следует призывать «не оглядываться», оказывать полную поддержку на протяжении всего процесса с учетом ожидаемых перспектив, регулярно отмечать достигнутые результаты и применять взыскание за недостижение контрольных показателей.
· Надежная инфраструктура управления эффективностью. Полная реализация потенциала компании требует существенного изменения методов работы. Офис по управлению преобразованиями поддерживает внедрение этих изменений путем ускорения ритма работы, устранения препятствий и отслеживания хода реализации и эффекта инициатив. Роль динамичного офиса по управлению преобразованиями повышается, когда организация одновременно занимается планированием и реализацией в течение длительного периода составления дорожной карты. Именно поэтому крайне важно, чтобы в его состав входили высокопрофессиональные специалисты, способные стимулировать организацию на проведение преобразований.
Составление дорожной карты может помочь организациям развить мышление по принципу «да, и» в отношении преобразований и, соответственно, обеспечить решение как важных, так и срочных задач в ходе полной реализации потенциала. Но успех зависит от ряда условий. Как минимум необходима полная поддержка со стороны руководителя компании на протяжении всего времени и надежная инфраструктура управления эффективностью. Тогда преобразования обеспечат реальный устойчивый эффект, даже в условиях существующей неопределенности в связи с пандемией COVID-19.
