Развивать руководителей внутри компании — разумная инвестиция. В отличие от коллег со стороны они знают, как выстроены бизнес-процессы в компании, больше вовлечены в работу, знают людей. Согласно исследованию, 86% генеральных директоров были назначены из числа рядовых сотрудников. Одна из ценностей Kolesa Group — развитие. Мы прокачиваем уровень экспертности руководителей не только в навыках управления процессами и продуктами, но и в менеджерских, soft-скиллах и people-менеджменте. Мы практики и масштабируем в компании только то, что доказало эффективность через эксперименты. Менторство — яркий пример. Оно ломает барьеры между людьми на любых должностях. Меня зовут Вера Чернобиль, я старший менеджер по обучению и развитию Kolesa Group. Расскажу, как мы в компании создали программу менторства для руководителей и каких достигли результатов.
Вера Чернобиль
История
В «Колёсах» всегда была открытость: каждый мог свободно пообщаться с любым из руководителей компании, перенять его опыт. Компания росла, появлялись новые руководители. Но не все успевали впитывать привычку подходить напрямую к любому топу с вопросами. Не все руководители прокачивались так быстро, как этого требовали команда и бизнес. Появилась задача повысить уровень middle-менеджмента.
Пробовали разные методы: запускали внутрикорпоративный университет менеджмента, приглашали внешних спикеров. Эти программы не дали нужного эффекта: они давали лишь общую информацию, а вопросы и сложности новых руководителей различались. Нужен был другой способ.
У опытных руководителей Kolesa Group уже была внутрикорпоративная экспертиза — это своего рода евангелисты стиля менеджмента в компании. Именно их опыт хотелось передать новым руководителям. Так в Kolesa Group в апреле 2021 года зародилась идея запустить менторство для руководителей.
Структура менторства
1. В концепте менторства 3 задействованные стороны: - ментор из числа топ и\или middle-менеджмента;- менти (в нашей вариации «подопечный») – начинающий руководитель любого уровня; - координатор программы. Задача ментора — обсуждать кейсы подопечного, делиться опытом и экспертизой. Ментор помогает прокачать менеджерские и софт-скиллы, учит справляться со сложными кейсами и становиться более продуктивным руководителем. Мы не стали ограничивать участников рамками: единого плана встреч и списка тем нет. Каждая пара выбирает комфортный для них формат, а вектор задаёт подопечный запросом на менторство.
Задача подопечного — быть открытым, проактивным и использовать все возможности менторства. Подопечный несёт полную ответственность за своё развитие.
Координирую программу в Kolesa Group я. Мои задачи: - помогать подопечным в постановке цели на старте; - объединять менторов и подопечных; - консультировать ментора и подопечного при возникновении сложностей и вопросов в процессе.
2. Формат и правила
Одно из ключевых правил — ментор и подопечный должны быть из разных отделов, ментор не может быть прямым руководителем подопечного. К примеру, коммерческий директор не может менторить тимлида команды продаж. Один поток менторства длится 3 месяца. По обратной связи от подопечных, ограничение по времени придаёт процессу больше ценности.
Менторство полностью конфиденциально: ни руководитель подопечного, ни координатор программы не знают деталей того, что обсуждают ментор и подопечный. Нам важно, чтобы подопечные могли говорить открыто и честно о своих сложностях и переживаниях. Тестовый запуск
Первую десятку менторов выбрали из топ-руководителей, в чьей экспертизе мы были уверены. У топов уже были готовность и желание менторить. Мы дополнили экспертизу менторов, погрузив их в основы коучинга — искусство задавать открывающие и наводящие вопросы, давать обратную связь, направлять фокус подопечного на корень проблемы и поиск ее решения.
Анонсировали менторство, сделав презентацию о программе для всех руководителей. На первый поток откликнулось 23 подопечных. Евгения, продакт-маркетинг менеджер, поделилась, что подвигло её стать подопечной в первом потоке: «Я перешла на другую должность, где нужно было коммуницировать с командами далеко за пределами отдела маркетинга. И не просто коммуницировать, а эффективно выстраивать отношения для достижения результатов. Я понимала, что старший коллега, который давно в компании, расскажет и поделится опытом намного лучше, чем сторонние ресурсы. У него есть понимание, как выстраивать работу в разных командах. Что и было очень ценно».
It’s a match!
Самая интересная и непростая часть организации менторства — объединить менторов и подопечных.Мэтчинг работает по принципу Tinder:
1. Подопечные выбирают несколько менторов и пишут, что хотят прокачать.
2. Координатор встречается с каждым подопечным и уточняет цель.
3. Ментор выбирает подопечных из списка тех, кто выбрал его.
В ходе программы ментора можно поменять, если не сложилась «химия», но, к счастью, пока такого не было. Один из примеров удачного мэтча — супервайзер службы заботы о пользователях Наргиз Камердинова (менти) и операционный директор Дмитрий Ботанов (ментор). Дмитрий Ботанов поделился результатом: «Супервайзер получила назначение в непростом отделе — служба заботы о пользователях. Благодаря менторству она смогла улучшить процессы в команде, после чего прошла внутреннее собеседование и получила повышение до руководителя отдела».
Как измерить успешность менторства
Измерить какой-то одной цифрой просто нереально, это субъективная метрика. Мне помогает беседа с подопечным в конце. На старте я задаю вопрос «Какой результат ты хочешь получить в конце менторства?», а в конце возвращаемся к ответу подопечного и сверяем ожидание с реальностью. Помимо разговора 1-на-1, есть и анонимная фидбек-форма по менторству. Так как в «Колёсах» есть оценка руководителей каждые полгода, мы можем видеть динамику в NPS (метрика удовлетворенности команды руководителем) у подопечных. В среднем прирост NPS составляет до 19,2%.
По фидбэкам подопечных мы поняли, что многие вопросы ставились и решались по ходу менторства, хотя не задавались на старте. Можно смело сказать – это сверхрезультат.
Менторство спустя год
В мае 2022 года мы решили увеличить количество менторов и масштабировать программу. Теперь ментором может стать руководитель, который пробыл в этой роли минимум год, который успешно работает с командой и готов делиться опытом. А подопечные – не только текущие руководители, но и те, кто только собирается вырасти в лида.
Загорелись желанием стать менторами руководители, которые уже были подопечными и знали этот процесс изнутри. Новые менторы прошли подготовку – техники коучинга и 1 на 1 встречи с менторами из «старой гвардии».
Сейчас у нас 21 ментор. Это топы, руководители отделов и тимлиды команд. Менторы в Kolesa Group — это микс наставника, коуча и порой даже немного психолога.
Менторы видят личную пользу в возможности делиться опытом, экспертизой, помогать другим руководителям и компании вырасти. Нас объединяет общая цель — развитие, это заложено в культурном коде Kolesa Group.
Итоги
Систему менторства мы внедрили чуть больше года назад. За это время: - прошло 3 потока менторства; - 66 руководителей\лидов\менеджеров стали подопечными;
- 17% подопечных ходили на 2 потока с разными менторами; - количество менторов выросло с 10 до 23; - в текущем потоке было 58 желающих, 46 обрели менторов.
Яркий пример: HR-директор Ксения Торопова поделилась, что 2 из 4 её подопечных выросли из тимлидов в руководителей направлений. Для нас менторство — самая эффективная программа развития руководителей. Этому в первую очередь способствует корпкультура Kolesa Group. Если в вашей компании наставничество, открытость и готовность делиться информацией — уже привычные ценности, то менторство будет работать.
