Если вы думаете, что поставив подчиненному
высокую зарплату, обозначив его должностные обязанности и мотивируя время от
времени бонусами и похвалой, вы создадите себе максимально вовлеченного
сотрудника, то вы сильно ошибаетесь. Методы управления меняются и причина
в том, что люди становятся другими. И тут возникает вопрос: почему они
становятся все менее управляемыми? На мой взгляд, причина этих изменений
очевидна. Человечество все меньше нуждается в исключительных исполнителях и все
больше в креаторах, способных придумывать, создавать, претворять в жизнь. В
течение 10-15 лет исполнителей заменит искусственный интеллект, и по этой
причине мы, сами того не подозревая – готовим некий плацдарм для тех, кто имеет
свое мнение, умеет его отстоять, видит пути к осуществлению задуманного. Но
пока искусственный интеллект не внедрился повсеместно, как же управлять людьми
новой формации? Здесь нам на помощь приходит коучинг, сравнительно новый
метод взаимодействия с людьми. Заметьте, я не употребила слово «управление»,
потому что и оно уходит в ранг моветона.
В коучинге мы говорим о
сотрудничестве, творческом взаимодействии, поиске синергии и постоянном фокусе
на win/win. Вы знали, что более 12 бизнес-показателей напрямую зависят от
того, как сотрудники воспринимают компанию и себя в ней? Без ясного видения
будущих возможностей, ощущения сплоченности и понимания своей значимости и
подлинной соединенности со своей деятельностью мы не сможем требовать от
сотрудника максимальной вовлеченности и отдачи. И здесь нам на помощь приходят
коучинговые инструменты. Один из них – «обратная связь». Проводя тренинги
по «7 навыкам высокоэффективных людей» в компаниях, я часто спрашиваю, как
руководители дают обратную связь своим подчиненным, и выясняется, что в
большинстве своем она сводится к двум полярностям – «хорошо, молодец» или
«плохо, все переделать». Что если я вам скажу: используя только один из
инструментов коучинга по обратной связи, вы сможете значительно раскрыть
потенциал своего сотрудника? В руках искусного управленца эта простая фишка
может стать причиной и источником увеличения уровня счастья у сотрудников и,
как следствие – эффективности. Для того чтобы качественно внедрить этот
формат в свой метафорический чемоданчик лидера, давайте определимся, что
существует три вида обратной связи: позитивная, негативная и развивающая. Наша
задача – проложить устойчивую нейронную связь именно к развивающей и полностью
устранить из обихода любой вид оценочности, а сюда входит как негативная, так,
кстати, и позитивная.
Давайте обратимся в наше детство. Вспомните, что
происходило с вашими родителями, когда вы получали двойку. Начинались стенания
типа «Как это могло произойти?», «Почему ты не выучил урок?», «За что мне такое
наказание?!» Насколько ценна для вас была эта информация? Как вы могли ее
обработать для изменения своего поведения, она как-то двигала вас к позитивным
изменениям? Вряд ли. Но именно эти модели поведения мы зачастую
тащим во взрослую жизнь, а увидев ошибки наших подчиненных, начинаем раздавать
примерно такой же бесполезный контент.
Очень важно, давая обратную связь, понять – какова ее конечная цель? Если просто выгрузить из себя негатив – то вряд ли вы как-то измените модели поведения своего подчиненного. Сотнями ученых-исследователей давно было доказано, что негативная обратная связь демотивирует, она не несет позитивных изменений. Качественная обратная связь всегда обращена к талантам сотрудника. Но и здесь существуют вполне себе конкретные правила.
Никаких обобщений, например, «Вы отличный специалист» или «Вы хороший человек» – никакой информации не несут. Необходимы конкретные факты, которые имеют отношение именно к этой персоне и именно в данном контексте, а для этого нужно подготовиться, узнать побольше об этом сотруднике.
Обратная связь возможна в виде коучинговых вопросов. Представьте, как откроет сознание вопрос типа: «Если бы вы были мной, то есть руководителем себя, то что бы вы сказали о своей работе?» Ответ может стать настоящим трамплином! А вот еще несколько сильных вопросов, которые направлены на раскрытие внутреннего потенциала человека: «Если бы вы снова выполняли эту задачу, то что бы вы изменили?», «Что вы видите полезного для нас в этой ситуации?», «Что вы будете делать по другому сейчас?», «С чего вы готовы начать?», «Как сейчас растет ваше мастерство»?
При позитивной обратной связи обязательно доносите, за что конкретно вы хвалите человека, например: «Мне понравился отчет, который вы мне прислали вчера. Вы очень подробно сделали разбивку по месяцам, акцентировали внимание на последней неделе и написали отличный вывод». Если бы вы просто сказали: «Отличная работа, молодец!», вы бы не дали задел на будущее, а тут человек понял, как в следующий раз ему повторить свой успех.
Эффективная обратная связь всегда учитывает потребности как дающего ее, так и принимающего. В целом, если вы даете обратную связь только лишь для того, чтобы освободиться от эмоций, то это крайне неконструктивно, она не сообщает другим ничего полезного.
Эффективная обратная связь всегда направлена на конкретное поведение получателя, которое он может разумно изменить. То есть очень важно, чтобы человек имел возможность что-то сделать с этой обратной связью, иначе смысла давать ее нет никакого. Это, пожалуй, самое главное правило.
При качественном использовании обратная связь занимает особое место в жизни компании. Она становится настоящим двигателем позитивных изменений, улучшения взаимоотношений, досказанности и отсутствия неоправданных ожиданий. Используя ее, вы сможете развить классную управленческую адекватность. Если в вашей компании выстроено целеполагание, делегирование, контроль и есть мотивационные фишки, то обратная связь станет настоящей вишенкой на торте. Причем wow-результат будет, если она заработает в обе стороны: от руководителя к подчиненному, от подчиненного к руководителю. Эпоха лидерства, а не управления диктует свои правила игры, чтобы тебя слушали и слышали, ты сам должен быть открыт к изменениям со своей стороны.
Нурдана Кульбаева, коммерческий директор компании FranklinCovey Qazaqstan, исследователь личной и командной эффективности
