В марте 2020 года Казахстан столкнулся с пандемией COVID-19. Наша жизнь круто изменилась, и многие привычные вещи и события стали абсолютно другими. Общество долго привыкало к новым реалиям, которые коснулись и бизнеса. В стремительно меняющейся ситуации из-за закрытия границ и запрета офлайн-контактов компаниям пришлось быстро адаптироваться к новой среде и пересмотреть алгоритмы бизнес-процессов. Многие потеряли доход, некоторые обанкротились, а кому-то удалось выйти в прибыль. Как пандемия изменила подход к бизнесу, какие сильные и слабые стороны помогла выявить – рассказал Альмурат Муратов, председатель совета директоров «Корпорации Управления Бизнесом (КУБ)».
- Расскажите, как пандемия повлияла на работу компании? Изменился ли ваш подход к работе сейчас, в новых реалиях?
- Безусловно, эта ситуация повлияла на нас, и многое пришлось пересмотреть. В какой-то степени мы оказались в дискомфортном положении, но думаю, что такие непредвиденные «встряски» необходимы для бизнеса. Если говорить о доходности и развитии, то наша компания не снижала обороты, а в какой-то степени даже выросла. Мы рассматривали и запускали новые проекты, которые стали актуальны в связи с пандемией.
В сложной ситуации оказались компании с неконкурентоспособными услугами и товарами, слабой клиентоориентированностью и системой менеджмента, те же, кто проявил гибкость, сохранил критическое мышление и бизнес-фокус, остались «на плаву».
Когда было объявлено о введении ЧП и локдауна, нам пришлось перестроиться на новый режим работы, перейти на удаленный доступ. В свою очередь, команда топ-менеджмента в составе совета директоров усилила свою работу и поддерживала связь с сотрудниками практически 24/7. Это был период, когда мы заново пересмотрели и адаптировали все рабочие процессы.
В ситуации любого кризиса главное – не сбиться с общего курса. Четкое видение и долгосрочная стратегия позволяют компании пережить кризисную ситуацию. Глава корпорации в этом случае выступает в роли риск-менеджера, и его основная цель — обеспечить постоянный фокус на поставленных задачах. В этот период для команды на первый план выходят три вещи – коммуникация, поддержка и умение сосредоточиться на главном. Для самого руководителя в период кризиса важны несколько другие вещи: упрощение, когда в приоритет ставится самое важное, а также системность и предпринимательская интуиция.
В период ослабления карантина с мая 2020 года мы начали поэтапно выводить в офис сотрудников, работа которых была остро необходима для поддержания жизнедеятельности всех компаний, находящихся под нашим управлением. Это дало нам возможность в целом пересмотреть нагрузку на персонал, а также его структуру и состав.
- Как правило, кризисная ситуация помогает увидеть слабые и сильные места в работе любой компании. Как на практике вы справлялись со сложностями в бизнесе в связи с пандемией?
- Во время кризиса вместе с обновлением команды наша компания сделала ставку на гибкость и скорость. На первый план вышли следующие бизнес-компетенции: умение менять приоритеты, увеличивать производительность, быстро принимать решения и внедрять их.
Мы начали работать активнее, везде сократились сроки и оптимизировались задачи. Часто случалось так, что в условиях карантина не было известно заранее об ограничениях, которые вступят в ближайшее время. К примеру, нужно было сделать какую-то поставку сегодня, и у нас был коридор в несколько часов, так как на следующий день передвижение по городу могло быть ограничено. Приходилось быстро реагировать, думать на опережение. Также в этот период мы начали развиваться в сфере изготовления дезинфицирующих средств и изготавливать МДУ (мобильные дезинфицирующие устройства).
Считаю, что эффективность проявляется в период кризиса. В сложной ситуации есть два варианта развития событий – активизироваться и работать по-новому или потерпеть неудачу. Поэтому мы проанализировали текущее положение дел, мобилизовали все ресурсы и прошли трудный период без больших потерь. В этот момент я в очередной раз убедился, что в моей команде работают профессионалы и, в целом, решительные люди, умеющие стойко переносить кризисные моменты.
Предприятие можно сравнить с живым организмом, который растет, развивается, учится выживать в сложных ситуациях. То же самое произошло и с нами: в непредвиденных условиях нам удалось быстро настроиться на работу в новых реалиях. Получив данный опыт, мы поняли, что теперь готовы практически к любым внешним вызовам.
- Что в итоге является ключевым моментом в антикризисном менеджменте? Что, по-вашему, определяет так называемую «точку роста» для бизнеса?
- Это позитивное мышление. Считаю, что в кризисной ситуации не стоит заострять внимание на проблемах. Для руководителя важно не фокусироваться на трудностях, а искать пути их решения. Гибкость и адаптация, приспосабливаемость к новым условиям, в которых ты работаешь, также очень важны.
В целом любой кризис нужно воспринимать как повторяющееся событие. Экономика развивается циклически и представляет собой периодические спады и подъемы. Нужно помнить, что кризисы происходили и будут происходить всегда. Это не уникальное событие, которое давно и глубоко изучено. Кризис – это время новых возможностей, которые помогают компаниям продолжить расти, а экономике – развиваться.
