Как от «тушения» пожаров перейти к стратегическому планированию, что снижает операционную эффективность и какие потери компании могут исключить – об этом в беседе с корреспондентом издания «Капитал.kz» рассказал эксперт Олег Мецик. Теме операционной эффективности был посвящен антикризисный вебинар для предпринимателей ReStart, организованный Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) при поддержке Правительства РК. Отметим, ЕБРР помогает малым и средним предприятиям, поддерживая их как через финансирование, так и через обеспечение доступа к новым знаниям с помощью Программы «Консультации для малого бизнеса».
- Олег, для начала можете уточнить, что такое операционная эффективность и как ее измерить?
- Тема операционной эффективности была поднята ЕБРР, чтобы помочь бизнесу в условиях кризиса. Эта тема очень важна, потому что в условиях кризиса экономика сжимается и различные инструменты консультационные, связанные с ростом, достаточно сложно применить. И одним из интересных направлений для бизнеса является именно оптимизация внутренних резервов, для того чтобы повысить операционную эффективность предприятия.
Если говорить о том, что такое операционная эффективность, то, наверное, самым ярким примером будет принцип 80/20. Большинство результатов компании создаются примерно 20% усилий, и операционная эффективность может быть сравнена с оптимизацией, которая направлена на то, чтобы найти те 20%, которые обеспечивают 80% результативности компании. Как найти резервы и как провести оптимизацию – это и называется операционной эффективностью.
- Какие факторы важны для повышения операционной эффективности?
- Есть три направления, связанные с операционной эффективностью. Первое - мы не столько сокращаем себестоимость, сколько повышаем точность и качество продукта. То есть клиент получает за те же деньги более качественный продукт. Второе направление - мы занимается опять же не снижением себестоимости и затрат, а повышением функциональной полноты продукта. То есть клиент за те же деньги получает продукт с дополнительными качествами. Самым ярким примером является тот же телефон: сначала это был просто телефон, потом появляются телефон и камера, телефон и видеосъемка, телефон и записная книжка. Третье направление это то, что очень часто делают наши бизнесмены, - сокращение себестоимости. То есть мы стремимся оставить качество и функциональную полноту продукта или услуги и максимально снизить себестоимость или затраты, которые несем при производстве. Вот эти три направления мы считаем ключевыми, для того чтобы предприниматель определил для себя стратегию повышения операционной эффективности.
Далее следует понимать, на каком уровне мы собираемся ее повышать. Есть также три уровня потерь. Первый - нижний уровень, исполнительская дисциплина. Это потери, связанные с тем, как сотрудник выполняет работу. Здесь применяется полнота инструментов бережливого производства, это традиционные семь видов потерь, среди которых простои, ожидание оборудования, транспортировка, излишние запасы, перепроизводство. Второй уровень - потери от координации: приходит не тот продукт или мы даем неточные задания и в итоге делаем работу, которая не создает полезный продукт, и как результат - теряем внутреннюю эффективность. И третий уровень связан с потерями лидерства. Это когда руководитель ставит не те цели, обозначает не те проблемы, которые нужно решать. В итоге компания не достигает того, что нужно клиенту, и не получает дополнительные конкурентные преимущества.
То есть, помимо стратегии, надо понимать, на каком уровне намерены повышать операционную эффективность.
- На что именно надо обращать внимание, чтобы избежать потерь?
- Первое, на что надо обратить внимание, это ритмичность производства. Понятно, что в условиях нестабильного спроса, в условиях кризиса трудно говорить о ритмичности производства, но в первую очередь причина низкой эффективности кроется именно там. Нужно выходить на плановую ритмичность производства, чтобы загрузка была стабильной, и это связано не с заказами, а именно с планированием и распределением работ. Распределение темпов работ должно быть пропорциональным. Именно на этом уровне и закладываются чаще всего последующие причины, снижающие операционную эффективность. Второе, что снижает операционную эффективность, это, конечно же, квалификация персонала. Предприниматели любят экономить на заработных платах. Никто это не осуждает, но нужно понимать, что низкоквалифицированный сотрудник требует больших усилий со стороны управления по постановке задач, контролю, отслеживанию качества. Он допускает много ошибок, и это приводит к переделкам или браку. И это опять же снижает эффективность. Руководство, вместо того чтобы заниматься поиском новых ниш и новых партнеров, занимается решением внутренних проблем и не может двигаться вперед. И третью причину снижения операционной эффективности я бы отнес к области микроменеджмента, то, что в кайдзен называется скрытые потери. Это потери, которые фактически ежедневно совершаются на предприятиях.
- Можете перечислить их?
- Для повышения операционной эффективности необходимо отслеживать 7 видов потерь. Первый - это ожидание, когда сотрудники не получают материал и не могут начать работать. Предприятие в это время несет расходы, но не производит продукцию. Второй - это потеря от дефектов, то есть количество браков, которое влияет на эффективность. Третий вид – излишние запасы. Чем больше запасов, тем больше денег сосредоточено в неликвидных активах, и поэтому попытка их сократить это всегда правильно. Понятно, что в условиях Казахстана определенный уровень запаса нужно хранить, потому что есть перебои с поставками в условиях пандемии, закрыты границы. Но всегда надо понимать, что превышение определенного уровня запаса это плохо. Четвертый вид - потери транспортировки, сложные логистические пути рабочих. Пятый - потери лишних движений. То есть работник несет большие временные потери при неправильном выполнении той или иной работы. Например, то, что можно сделать на станке, он делает вручную, или то, что можно химически обработать, он также обрабатывает вручную, и тому подобное. Шестой вид – потери перепроизводства. Когда мы производим больше продукции, чем нужно, и храним ее на складе, это снижает эффективность. Потому что нет гарантии, что мы эту продукцию продадим. Для предприятия, которое производит монопродукт, например, кирпич одного вида, это не так страшно. Но для компании, которая производит широкий ассортимент, еще и скоропортящегося продукта, перепроизводство является очень важным показателем операционной эффективности. Ну и последний, седьмой вид потерь - это излишняя обработка. В Казахстане это часто вызывает сомнения или удивление, но излишняя обработка тоже является фактором, влияющим на показатель операционной эффективности.
- Это потери при работе на производстве. В офисах какие могут быть факторы, снижающие операционную эффективность?
- Я назову три момента, связанные с офисной работой. Первый – это потеря от переделки. Многие сталкиваются с тем, что документ переделывается по 3-5 раз. Второй – это проверка. По идее, подготовленный документ не должен проверяться, в процессе его подготовки должно быть встроено качество, когда человек делает работу правильно. У нас, например, готовит договор менеджер, потом его проверяет начальник отдела продаж, потом это перепроверяет бухгалтер, потом коммерческий директор, потом перепроверяет и визирует генеральный директор. Вместо того чтобы заниматься созданием нового продукта и привлечением клиента, мы занимаемся внутренней перепроверкой документов. И последний вид скрытого снижения операционной эффективности – потеря творческого потенциала. Обычно через 6-12 месяцев работы у человека наступает определенное выгорание, усталость, и он начинает смотреть на происходящее достаточно узко, не предлагает какие-то творческие решения. Компаниям надо прилагать определенные усилия, чтобы не потерять творческий потенциал, и за счет этого достигать более высоких показателей.
- А что чаще всего мешает казахстанским компаниям?
- Большинство казахстанских компаний постоянно находятся в борьбе между задачами стратегического роста и текущей деятельности. Постоянно большинству компаний приходится «тушить» какие-то пожары, разрешать экстренные ситуации, они фактически не могут сесть подумать и порефлексировать, что же можно улучшить. Второе – даже когда это время появляется, нужно иметь определенные знания, объективный взгляд на то, что происходит. Часто у предпринимателей не хватает объективности, они любят свой бизнес, завышают его значимость либо очень критично к этому относятся. Нехватка знаний не дает им увидеть и понять, как можно перестроить процессы. В этой части роль ЕБРР очень высока, потому что, давая определенные знания, помогают сэкономить: найти быстрее скрытые потери, оптимизироваться и стать более эффективными. Резюмируя, скажу, что чаще всего компаниям мешают загруженность текущей деятельностью, отсутствие знаний и объективности в оценке ситуации.
- Насколько руководители казахстанских компаний готовы следовать советам консультантов?
- В большинстве своем руководители предприятий охотно прислушиваются к советам консультантов, активно вовлекаются и учатся. Я бы сказал, в корпоративной и бизнес-культуре существуют достаточно неплохие традиции, связанные с обучением. Здесь надо отметить одно "но": они следуют советам консультантов, которых сами выбрали. Очень часто бывает так: кто-то из сотрудников, видя проблемы, пригласил консультанта, они поговорили и начали проект, но собственник не всегда следует советам консультанта. Поэтому здесь надо понимать одну простую вещь - консультанта должен выбирать сам бизнесмен. Ему надо самому провести анализ, переговорить с несколькими консультантами и работать с тем, которому доверяет. Если не будет личного доверия, то чаще всего советы и рекомендации будут приниматься критично и никаких внедрений не будет. Поэтому вывод один: если хотите хороших трансформаций, ищите специалистов, которых вы отобрали среди нескольких. Опять вернусь к ЕБРР - чем он полезен в этой ситуации: тем, что предлагает несколько кандидатур, с которыми можно предварительно встретиться и побеседовать.
