Внезапно начавшаяся пандемия COVID-19 не только поставила под вопрос готовность компаний оперативно адаптировать операционные процессы под новые условия, но и показала бизнесу важность менее видимой, но очень важной составляющей – корпоративной культуры. Именно сила и уникальность корпоративной культуры может сыграть определяющую роль в успехе компании в кризисной ситуации.
Корпоративная культура – это совокупность ценностных установок, норм и образцов поведения, определяющих смысл и деятельность сотрудников вне зависимости от их должностного положения и функциональных обязанностей. Это то, что объединяет сотрудников и делает компанию уникальной.
Помимо того, что компании с сильной корпоративной культурой имеют более высокие финансовые показатели, исследования показывают, что такие бизнесы переживают кризисы более успешно. Согласно исследованию EY, 81% финансовых директоров считают, что здоровая корпоративная культура с «живыми» ценностями позволяет снизить риски компании (источник: EY «Does corporate reporting need a cultures hock?», 2019). Наличие лидеров на разных уровнях иерархии, правильное распределение ролей и задач, построение доверительных и поддерживающих отношений, способствование обмену знаниями и мнениями внутри команды – все это отражения корпоративной культуры, которая делает компанию либо победителем, либо проигравшим в условиях кризиса.
Корпоративные ценности – «живые или мертвые»?
В кризисных ситуациях становится понятно, руководствуется ли компания принципами, которые прописаны во внутренних документах и транслируются сотрудникам на периодической основе, или нет. Как показывает опыт, во многих компаниях транслируются схожие ценности и принципы, но на деле далеко не все могут следовать им в неблагоприятных условиях. Например, ценность «безопасность» или «клиентоориентированность» – насколько в текущей ситуации компании смогли обеспечить условиями труда своих работников, ставя в приоритет их безопасность, и насколько смогли адаптироваться и не потерять заявленный уровень сервиса, предоставляемый своим клиентам. Другими словами, и сотрудники, и клиенты компании могут дополнительно убедиться, проявляются ли заявленные ценности в жизни или нет.
Лидер как ролевая модель
Транслирование ценностей напрямую исходит от руководителей в виде образцов поведения, которые они демонстрируют, и решений, которые они принимают. В период кризисных ситуаций сотрудники как никогда нуждаются в поведенческом ориентире. И если слова руководителя не сходятся с его действиями, то ценности обесцениваются в глазах сотрудников, что напрямую оказывает негативное влияние на их доверие, мотивацию и производительность. С точки зрения компании, работодатель также может выявить людей, не соответствующих корпоративной культуре.
Исследование Harvard Business Review (Porter, M., Nohria N., 2018.«How CEOs Manage Time?»), показывает, что несмотря на то, что клиентоориентированность является ценностью многих компаний, управляющие тратят всего 3% своего времени на работу с клиентами. Другими словами, для того чтобы остальные сотрудники следовали ценностям компании на ежедневной основе, им нужен для этого наглядный пример.
Корпоративная мифология и бренд работодателя
В период кризисных ситуаций компаниям приходится принимать сложные решения, касающиеся персонала. В это время бренд компании становится наиболее уязвимым. Существует понятие корпоративная мифология, которая состоит из корпоративных мифов, легенд и слухов, они в свою очередь формируют корпоративный имидж компании. Не стоит забывать, что наравне с положительными мифами есть и отрицательные. Преобладание одних над другими станет важным фактором, определяющим внешний и внутренний имидж работодателя в долгосрочной перспективе. Так, поколения Y и Z, которые в ближайшее время будут составлять большую часть сотрудников компании, при выборе компании в первую очередь доверяют рекомендациям друзей и знакомых. Согласно проведенному опросу EY, корпоративная культура компаний также все больше внимания вызывает у стейкхолдеров. Это отмечают 43% финансовых директоров, а в корпоративной отчетности, помимо финансовых показателей, некоторые компании указывают информацию об эффективности нефинансовых индикаторов, таких как видение и миссия (63%), доверие и бренд компании (61%), человеческий капитал (61%), корпоративная ответственность и отношение к окружающей среде (59%), управление (47%) и культура (37%).
Одним из главных способов по устранению отрицательных мифов являются четкие коммуникации внутри компании, которые доносят до сотрудников смысл принимаемых в организации решений. Чем более процесс принятия сложных решений транспарентен, тем больше вероятность того, что сотрудники останутся лояльными к компании. Один из ярких примеров, который это демонстрирует – недавно принятые действия компании Airbnb по отношению к 1900 уволенным сотрудникам в связи с ситуацией, вызванной COVID-19. В развернутом объяснении принятого решения, проявляющим связь со стратегией, миссией и ценностями, CEO компании Брайан Чески представил способы по оказанию поддержки уволенных. Одними из них стали запуск открытого сайта с резюме сотрудников для поиска новой работы и получение консультационной поддержки со стороны внутренних и внешних специалистов.Таким образом, несмотря на необходимость в кардинальных решениях, пример показывает, что в условиях кризиса существует множество способов по сохранению и даже усилению бренда работодателя.
Почему необходимо проводить диагностику корпоративной культуры?
Управление корпоративной культурой является важным элементом в жизнедеятельности компании. И несмотря на то, что для многих понятие корпоративной культуры остается не до конца ясным, с корпоративной культурой можно и нужно работать.
Для того чтобы определить текущее состояние корпоративной культуры, существуют разные методики. EY применяет глобальную методологию диагностики корпоративной культуры, которая широко используется в мировой практике. Преимущество данной методологии заключается в том, что помимо определения доминирующего типа текущей корпоративной культуры она также позволяет определить целевой (желаемый) тип корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям компании. В зависимости от функционально-организационных особенностей компании выделяются четыре «чистых» типа корпоративной культуры: клан, проект, иерархия, рынок.
Диагностика корпоративной культуры позволяет определить силу культуры компании. Это, в свою очередь, дает возможность спрогнозировать устойчивость компании при воздействии внешних и внутренних деструктивных факторов. С учетом последствий влияния пандемии на ключевые бизнес-процессы, стратегии компаний, несомненно, будут подвергаться изменениям. Из-за внешних факторов компании могут придти к осознанию, что существующие ценности устарели, и образовалась дисгармония между текущей и целевой культурой, между стратегией и ценностями. В этот момент руководству и HR-профессионалам важно не упустить из внимания состояние корпоративной культуры и оценить потребность в актуализации плана по ее развитию, так как именно корпоративная культура и корпоративный образ мышления непосредственно влияют на возможность компании правильно среагировать и успешно справиться с кризисной ситуацией.
Камилла Вафина, старший консультант EY, отдел консультирования по управлению персоналом в Казахстане
