СЕО холдинга Chocofamily Рамиль Мухоряпов:
Два наших проекта — Chocofood и Lensmark ― в марте выросли на 15% к февралю. В апреле ожидаем рост на 20-25%, планируем к концу месяца запустить доставку продуктов из супермаркетов.
Общее падение выручки по группе компаний — 85%. Например, купонный сервис Chocolife и тревел-проекты Aviata/Chocotravel сократили выручку на 95%, «Рахмет», которым в основном пользуются в офлайне, — на 85%.
О сокращениях в холдинге
Главная наша задача в период кризиса — выжить и показать себя надежным партнером. Поэтому важно выполнить все обязательства перед командой, партнерами, поставщиками и государством.
Мы взяли за основу пессимистичный прогноз, при котором карантин продлится до начала июня, с июня по август меры жесткого карантина будут постепенно отменять, а восстановление произойдет не ранее конца года.
Цель — выйти в плюс с момента отмены жесткого карантина даже при восстановлении продаже только на 35%. Учитывая все это, планировали мероприятия по сокращению расходов.
Сложнее всего прощаться с членами команды. Терять каждого из них больно, потому что мы знаем, что у нас работают лучшие специалисты рынка.
Из 850 наших сотрудников 120 ребят ушли в неоплачиваемый отпуск, около 50 человек уволилось с выплатой месячной компенсации. Мы дали им подробные инструкции по тому, как вести себя с банками, как получить социальные выплаты от государства в размере до 40% от их заработных плат сроком до 6 месяцев. Наша HR-команда сформировала штаб по трудоустройству временно незадействованной команды, чтобы у наших ребят была возможность перейти в сферы, которые не так сильно пострадали.
Часть нашей команды перешла в райдеры: там хороший заработок — до 300-500 тысяч тенге, возможность легально перемещаться по городу, полный комплект защитных средств. С остальной частью команды договорились о сокращении заработных плат. Часть топ-менеджеров согласилась на снижение зарплат на 75%. Договорились восстанавливать заработные платы по мере восстановления выручки.
Сократили и маркетинговые бюджеты ― с 150 млн тенге до 25 млн тенге в месяц. Отказались от инвестиций в бренд, оставили только ту часть маркетинга, которая окупается с первого же заказа. Пришлось отменить субсидию бесплатной доставки в Chocofood.
Вынуждены были отказаться от части арендных площадей, а также от строительства нового офиса. Интересно было наблюдать за позицией арендодателей: кто пошел на уступки и освободил нас от уплаты аренды или дал скидки, а кто занял жесткую позицию и вовсе отказал в снижении аренды на этот период. Свои выводы мы безусловно делаем — продолжим работать только с теми, кто вел себя по-партнерски в тяжелый период.
Все прочие расходы урезали почти на 100%. Все, без чего можно жить сейчас, убрали.
Несмотря на серьезные меры по сокращению расходов, по нашим расчетам, общий размер убытка за период кризиса составил бы более 700 миллионов тенге. Поэтому мы обратились к нашим акционерам с просьбой предоставить стабилизационный заем в размере $1 млн, а также привлекли $350 тыс. в капитал от нового инвестора. Несмотря на антикризисные меры в их собственных бизнесах, Тимур Турлов (Freedom Finance), Мурат Абдрахманов (Astel, Kaztranscom) и Айдын Рахимбаев (BI Group) предоставили нам дополнительный капитал, а Канат Темирбеков (Alem Agro) стал новым акционером Chocofamily.
Государство и бизнес в период кризиса
Сейчас от государства ждем скорости в принятии решений. Начали хорошо — ввели меры жесткого карантина — сейчас очевидно, что это был самый верный путь. Государство напрямую помогает тем, кто остался без работы и средств к существованию, — самостоятельно выплачивает минимальную заработную плату. С городским акиматом наладили канал коммуникаций — наши курьеры Chocofood.kz и Lensmark.kz получили разрешение на передвижение по городу, хоть и были некоторые шероховатости в самом начале этого процесса.
При этом государство пока так и не ввело антикризисные меры поддержки ИТ отрасли, - налоговых льгот, которые были озвучены президентом, для ИТ-отрасли мы пока так и не дождались. Каким-то образом наши ОКЭДы (веб-порталы, деятельность по обработке данных) не вошли в список, которые правительство освободило от уплаты зарплатных налогов. Хотя часть наших коллег по рынку, которые, по сути, делают тот же бизнес, но имеют другой код ОКЭД, эти льготы получили. Дважды странная ситуация: создаются неравные условия для игроков на рынке, да и сами зарплатные налоги сейчас выглядят, как камень на ногах бизнеса: чем больше ты сохранишь персонала и заработных плат, тем больше еще и налогов заплатишь.
Для ИТ освобождение от зарплатных налогов очень важно, потому что ФОТ — ключевая статья расходов для ИТ-компаний — до 70% всех расходов. Месячные расходы на ФОТ в нашем холдинге до кризиса составляли 300 миллионов тенге, из которых почти 100 миллионов — налоги. Налоги мы платим исправно — мы белая компания, аудит у нас проводит PWC. Поэтому сейчас выбор простой: сильнее сокращать штат и платить налоги или надеяться на встречные шаги со стороны государства, которые помогут не «резать» штат и сохранить доходы наших ребят.
Министерство цифровизации, “Зерде” обещают помочь и решить этот вопрос, но пока никакой фактической помощи от государства мы не получили, а указания президента остались проигнорированы министерством нацэкономики, которое вроде как и отказало нашим ОКЭДам в предоставлении льгот. Абсурдность ситуации еще и в том, что у нас ключевой актив — онлайн-тревел — в одной из самых пострадавших отраслей, выручки нет вообще — она отрицательная, возвраты больше продаж. Туристские агентства получили поддержку, но наше онлайн-агентство — нет, потому что у нас ИТшный код ОКЭД.
Вроде сначала ускорилась и отработка проблем, которые мешали вступить нашей группе в Astana Hub. С командой нацхолдинга “Зерде” мы отработали ряд корректировок в положение о хабе (попросили включить в приоритетные виды деятельности финтех и фудтех, добавить доходы от рекламы, которые являются сопутствующими для львиной доли ИТ-компаний) и изменения в Налоговый кодекс, чтобы компании-резиденты хаба и их инвесторы были защищены. Но опять же пока нет конкретных решений.
Повторюсь, когда ты каждый рабочий день теряешь 10 миллионов тенге, каждый день на счету. И поэтому откровенно расстраивает, когда вопросы из неделю в неделю не решаются.
Хотел бы отметить роль Багдата Мусина ― помощника президента по цифровизации. Он действительно помогает и “пушит” процессы. Например, Багдат в первые же дни кризиса обратился с вопросом: какие полезные сервисы мы в срочном порядке можем разработать для людей и государства. К примеру, может ли наш iDoctor разработать сервис онлайн-видеостримов между докторами и пациентами.
Как iDoctor может изменить рынок медицины в Казахстане
iDoctor объединяет на платформе всех практикующих врачей страны ― 54 тысячи специалистов. Ранее сервис позволял лишь найти врача, прочитать информацию по нему (стаж, квалификация, образование, отзывы и т. д.) и записаться на прием.
Сейчас всего за 14 дней мы подготовили функционал, который позволит из любой точки Казахстана соединиться с врачом и провести онлайн-консультацию. Круглосуточно. Это возможность жителям сельских районов консультироваться у лучших столичных врачей. Это возможность получить квалифицированную помощь без непосредственного посещения клиники и риска подхватить там инфекцию. По уверениям врачей, в 80-90% случаев диагноз можно поставить без очного приема. На нашей стороне все сделали - запустить будем готовы, как только министерство цифровизации и НИТ предоставят доступ к идентификации граждан по мобильному телефону. Пока ждем.
Почему растет Lensmark.kz?
Онлайн-оптика Lensmark подросла на 10-15%: офлайн-оптики закрыты, а линзы, растворы и капли нужны на ежедневной основе - спрос сместился в доставку. Стараемся доставлять в пределах трех-пяти дней во все регионы Казахстана.
О работе Chocolife
Сhocolife запустил блок карантинных акций: скидки на санитайзеры, доставку, онлайн-курсы, онлайн-кинотеатры. Но основная работа сервиса пока приостановилась, так как львиная доля услуг сервиса — развлечения, активный отдых, салоны красоты - закрыта на период карантина.
О работе Rahmet
В период кризиса «Рахмет» продолжит подключать онлайн-сервисы. Недавно ввели функцию предзаказа - можно заказать еду в “Рахмете”, оплатить онлайн и забрать или попросить ее доставить.
В феврале в “Рахмете” было 550 тысяч транзакций, в марте планировали сделать больше 600 тысяч, но теперь эту цифру ожидаем только в июле - после того, как по городу можно будет передвигаться.
Ситуация по Chocofood и ресторанному бизнесу
Мы видим положение ресторанного бизнеса по закрывшимся точкам — сейчас их в нашей базе 490. Но есть и те, кто приспособился — перешел на доставку и подключился к нам. Не думаю, что все рестораны закроются, стараемся смотреть в будущее с оптимизмом. Главная проблема у заведений сейчас — аренда, но здесь можно и нужно договариваться.
Многим рестораторам уже пришлось отправить команды в неоплачиваемый отпуск, оставить только ключевых специалистов. Надеемся, государство поможет бизнесу в таком положении налоговыми каникулами и льготным кредитованием ― это позволит сохранить человеческий капитал и восстановить работу после кризиса.
Chocofood.kz до последнего пытался держать ставки комиссий с ресторанов ниже рынка, однако кризис вынуждает нас поднять ставки для ряда партнеров - там, где прямые расходы на совершение заказа (плата райдеру, расходы на униформу, налоги, плата за прием платежа) больше нашего дохода с заказа, к сожалению, больше не можем их субсидировать, работая в минус. Таких ресторанов немного - около 20% нашего портфеля. Пойдем на открытый диалог с партнерами - бизнес должен быть win-win, чтобы долгосрочно приносить друг другу пользу. И, скорее всего, чтобы поддержать партнеров в период карантина, новые ставки введем только с 1 июня.
Из хорошего: на Chocofood.kz действует специальная акция - если вы оплатите покупку картой HomeCredit банка, то получите 10% кэшбека на период карантина.
О работе Chocotravel/Aviata и почему авиакомпании не могут сделать возврат денег всем пассажирам?
Этот кризис — сильнейший удар по авиаотрасли за всю ее историю. Никогда еще не было ситуаций, чтобы возвратов было больше, чем продаж. К примеру, наши сервисы Chocotravel и Aviata в обычный день получали в среднем 10 тысяч обращений, а период карантина стали получать 50 тысяч обращений в день. Задействовали сторонние колл-центры и дружественные агентства, сами работали без выходных, подключая на обработку сообщений от клиентов всю команду до бухгалтеров и финансистов - только спустя месяц восстановили обычную работу нашей Службы заботы о пользователях. Технически возвраты билетов произвели, однако больше половины всех пассажиров до сих пор не получили возвраты денег, поскольку у авиакомпаний закончились ресурсы.
Fly Arystan вернул средства пассажиров до 16 марта, дали график возврата оставшихся средств - возвраты с 17 по 30 марта 2020 г. будут осуществлены в течение 14 недель (1 неделя рассрочки за каждый день возврата).
Scat обработал часть возвратов по 21 марта и объявил о заморозке оставшихся возвратов до возобновления полетов. AirAstana запретила оформлять возвраты в системе Amadeus - ждем распоряжения, пока все средства за возвраты от 18 марта до настоящего времени клиентам не возвращены.
Все прочие авиакомпании должны завтра вернуть средства по отмененным рейсам до 30 марта включительно. Как только мы получим средства, в ближайшие 2-3 дня пассажиры получат деньги на счет.
Авиакомпаниям очень тяжело: они вынуждены продолжать платить за лизинг самолетов (по $300-400 тысяч в месяц за каждый самолет в подорожавших долларах), за стоянку в аэропортах, платить пилотам и персоналу. При этом кэш в обороте и резервы вымыты возвратами. Почти все авиакомпании мира сейчас приостановили возврат средств и прямо объявляют: денег нет - сможем продолжить возвраты после возобновления полетов. Предлагают ваучеры на будущие полеты. Очевидно, без помощи государства и гибкости со стороны партнеров - производителей самолетов, лизингодателей и аэропортов тут не обойтись.
Венчурная отрасль в кризис
Несмотря на спад в продажах в моменте, инвесторы понимают, что в целом ИТ-отрасль - это в долгую, скорее бенефициар изменений - мы быстрее традиционных отраслей сможем восстановиться и продолжить рост, а кризис позволит нам быть эффективнее. Никто не планирует возвращаться к прежней структуре расходов, а значит, при восстановлении выручки к концу года прибыль вырастет.
Уже в разгар кризиса мы получили ряд предложений об инвестициях, в том числе стратегического характера. Сейчас ведем переговоры. Как крупный холдинг, готовящийся к IPO, не исключаем и собственных сделок по консолидации рынка. В 2020 году планировали делать раунд на $10-15 млн, возможно, разместим конвертируемые облигации на КАSЕ или МФЦА и привлечем деньги не у фондов, а у частных лиц.
