Жизнеспособна ли модель основания нескольких небольших компаний в разных отраслях, которая довольно распространена в Казахстане, или все же лучше концентрироваться на одном проекте? Об этом «Капитал.kz» поговорил с исполнительным директором собственной холдинговой компании Business Consulting Group Тимуром Худайбергеновым.
По мнению бизнесмена, в структурах компаний которого (zakupki.kz, taxi.kz, arenda.taxi.kz, econsulting.kz, administration.kz и другие) работают около 200 человек, не обязательно быть скрипачом, чтобы дирижировать оркестром. Главное — сформировать команду, которая сможет управлять этими проектами. Например, HR-директор и финансовый директор не привязаны к одной компании, а занимаются целой группой компаний. Так легче управлять и это существенно оптимизирует расходы на дорогих специалистов. Кроме того, людям нравится так работать, потому что они не тонут в рутине, им интересно работать с разными проектами.
Сначала было мало одной работы, потом — одного проекта
Тимур Худайбергенов считает, что создание нескольких бизнесов, вместо того чтобы концентрироваться на чем-то одном, — это его личная потребность, так сказать, черта характера. «Даже в студенческие годы во время обучения в России я учился в двух университетах одновременно, очно — на юридическом факультете Академии государственной службы и на вечернем отделении в техническом университете по специальности „инновационный менеджмент“. Одновременно я работал в двух местах. Днем — юристом в юридической фирме, ночью — таксистом на своей машине», — вспоминает он.
В итоге он с отличием закончил два университета и достиг успехов на двух работах. Параллельно на 5 курсе организовал свою небольшую юридическую фирму в России. «С тех пор я не могу заниматься только одним делом. Я берусь за какой-либо проект, максимально его „упаковываю“ и когда вижу, что больше ничего невозможно в него привнести и требуется лишь время для его развития, приступаю к следующему проекту», — говорит бизнесмен.
Синергия проектов как бонус
Сейчас его бизнес разделился на две категории. Есть проекты, которые не приносят большую прибыль, но генерируют большой поток клиентов для высокомаржинальных бизнесов. Например, портал zakupki.kz генерирует очень много клиентов, которые участвуют в тендерах, а потом холдинг финансирует их под контракт. «На этом мы зарабатываем больше, чем на консалтинге в сфере госзакупок», — делится бизнесмен.
То же самое с такси. «Яндекс.Такси» и диспетчеризация в сфере такси не генерируют много денег, но привлекают водителей, которые арендуют собственные автомобили из таксопарка холдинга, и этот сегмент бизнеса — высокомаржинальный.
Это же касается и юридических услуг. У юридической компании холдинга есть бесплатные либо дешевые консультации. И разработанный портал econsulting для найма юристов и адвокатов также является бесплатным. Но это предложение привлекает очень много лидов (потенциальных интернет-клиентов), которым юридическая компания оказывает уже платные консалтинговые услуги. На этом получается неплохая прибыль.
«Мы очень серьезно пользуемся эффектом синергии во всем бизнесе. Если у нас имеется большая база клиентов в одной отрасли бизнеса, то мы активно предлагаем им услуги другой отрасли бизнеса со своей группой компаний. И у нас нет головной боли по любым юридическим вопросам, касающимся наших бизнесов, потому что в структуре есть своя юридическая компания», — резюмирует Тимур Худайбергенов.
Что дальше? «Для нас перспективны два направления: IT-разработки в сфере искусственного интеллекта (к ним относятся проекты по блокчейну и data science) и использование накопленного опыта в управлении бизнесом», — формулирует глава холдинга.
Блокчейн для нью-йоркской компании
В холдинге есть компании — «дойные коровы», активно приносящие прибыль. «Они уже практически не требуют моего вмешательства, личное участие составляет примерно два часа в месяц. Там выстроен полноценный менеджмент, состоящий из трехуровневой системы. Я — некий четвертый уровень», — рассказывает бизнесмен.
Напротив, в проекты, которые только начинают приносить прибыль, особенно проекты с использованием блокчейн-технологий, он погружается с головой. По его словам, они с командой увидели перспективу в разработках на системе блокчейн и сделали несколько прототипов подобных систем. Одним из таких прототипов является программа, которая оптимизирует и делает прозрачной систему документооборота внутри крупной компании. «Этот прототип выиграл в конкурсе одной крупной международной компании с офисом в Нью-Йорке, и мы заключили контракт на разработку и оптимизацию их документооборота по системе блокчейн», — говорит Тимур Худайбергенов.
Извечный вопрос: где искать стартовый капитал?
После окончания обучения в России в 2010 году Тимур вернулся в Казахстан. Приехал в Астану, где мог рассчитывать только на себя. Через год после открытия своего таксопарка, в котором имелось 10 авто, он понял, что остановился в развитии. «Ресурсов не хватало, не было недвижимости, чтобы заложить ее в банк для получения кредита. Не было серьезного оборота, чтобы получить кредит. Но были возможности и компетенции», — вспоминает он. Начинающий бизнесмен привлек первых инвесторов на своих условиях. «Это были пассивные инвесторы, они не заходили в бизнес, а просто закупали автомобили, и я забирал их в свой таксопарк», — говорит Тимур Худайбергенов. Так он получал прибыль для себя и для инвесторов. «Я поступил не классически. Сам разработал бизнес и привлек в него много мелких инвесторов, чтобы ни от кого не зависеть и вести собственную политику», — поясняет он.
В портал zakupki.kz он зашел в долю как соучредитель и руководитель. «Этот бизнес я веду с партнерами, но управляю сам», — уточняет Тимур Худайбергенов. Таким образом, частью бизнеса в холдинге он владеет единолично, частью — как соучредитель с партнерами, и еще есть пассивные инвесторы.
Как стать интересным для Uber и «Яндекс.Такси»?
Такси — очень конкурентный бизнес. Им Тимур Худайбергенов занимается с 2010 года. Он начинал с маленькой диспетчерской службы, которая выросла в крупный таксопарк с более 100 автомобилями. «Параллельно мы увлеклись IT-разработками и создали свою платформу для такси. В 2014 году мы выкупили домен taxi.kz и запустили мобильное приложение», — продолжает бизнесмен. В этот момент в Казахстан стремительно ворвалось мобильное приложение indriver, завязалась жесткая конкурентная борьба с переменным успехом сторон. Но уже в 2016 году стало понятно, что это было только начало, и в Казахстан заходят крупные игроки — Uber и «Яндекс.Такси».
«После этого мы стали просто выжидать, что будет происходить дальше. Я перестал инвестировать в это направление, потому что было очевидно, что с такими гигантами конкурировать бесполезно», — признает предприниматель.
В 2016 году Uber и «Яндекс.Такси» сами вышли на компании холдинга. «Они предложили нам уникальные условия, и с момента начала сотрудничества выплатили значительную предоплату, чтобы заинтересовать нас», — делится Тимур Худайбергенов. Это взаимодействие выражается в том, что холдинг курирует работу водителей, а партнеры находят клиентов. «Долго не думая, мы согласились. Сейчас мы являемся самым крупным таксопарком в системе „Яндекс.Такси“ по всему Казахстану, — говорит бизнесмен. — А с компанией Uber мы сотрудничаем в нескольких городах Украины». По его словам, это сотрудничество плодотворно сказалось на росте собственного автомобильного парка.
«Кроме того, сейчас мы активно привлекаем частных инвесторов со своими автомобилями в «Яндекс.Такси» и управляем этими автомобилями. В частности, мы берем в аренду машину и выплачиваем ее владельцу ежемесячные выплаты, и он получает хороший доход от «Яндекс.Такси», — объясняет Тимур Худайбергенов.
Эпоха халявы, высокой маржи и откатов подходит к концу
Бизнесмен считает, что сейчас зарабатывать на тендерах в Казахстане без связей в высоких кругах стало наиболее возможным. Во-первых, ужесточилась конкуренция. Во-вторых, снизился уровень коррупции. С введением новых технологий в сферу тендеров условия конкурса стали гораздо прозрачней и возможностей его выиграть появилось больше.
«Однако надо понимать, что эпоха халявы, высокой маржи и откатов подходит к концу. Настала эпоха профессионалов, в этом и заключаются текущие перемены, — уверен он. — Хочу предупредить стартапы, что уже не получится просто залететь в этот рынок с маленькой ценой. Сейчас тендеры выигрывают компании с развитой, финансово устойчивой базой. Для таких компаний созданы все условия, чтобы именно они выигрывали эти конкурсы».
Если вы решили зайти в тендеры, нужно создать очень мощную базу специалистов, техники, сертификатов и документации. При этом всем нужно быть конкурентоспособными по цене. А для этого необходимо оптимизировать свой бюджет и быть готовым работать за копейки, почти по себестоимости.
Сколько компаний оптимально иметь в управлении?
Где критическая точка, когда владелец уже не контролирует собственный холдинг?
«Для каждого этот вопрос индивидуален. Кто-то может тащить огромные корпорации и двигаться дальше, а кто-то достигает такого же успеха в маленьком бизнесе. Вопрос заключается в том, насколько ты готов продвигать свою компанию в силу своих возможностей», — считает Тимур Худайбергенов.
Также нельзя забывать о финансовой составляющей. Необходимо отчетливо понимать, что ты должен затратить на перспективный проект ровно столько времени и денег, сколько потребуется, чтобы выйти на хороший результат. Четкое планирование своих действий является ключевым моментом в этой работе, потому что можно просто погрязнуть в рутине бесконечных дел.
«Поэтому я предпочитаю двигаться последовательно. Вначале выстраиваю фундамент в виде готовой команды, которая способна самостоятельно развиваться и вести проекты. Потом уже принимаюсь за новые проекты. Без фундамента строить верхние этажи просто бессмысленно», — говорит он.
Какова долгосрочная цель создателей холдингов?
Каким видят свое будущее бизнесмены с небольшими холдингами в Казахстане? Хотят продать бизнес и стать инвестором, управлять им всегда или заняться в будущем чем-то совсем другим?
«Мой кумир — американский писатель Нассим Талеб. Я влюбился в его книгу „Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости“ и перечитал ее несколько раз. На самом деле мир настолько непредсказуем и настолько динамично меняется, что уже очень сложно что-то планировать даже на год. В таких условиях залогом успеха является готовность очень быстро трансформироваться. Я всегда готовлю свою команду к этим изменениям», — говорит Тимур Худайбергенов.
На последней корпоративной встрече он сказал, что неважно, чем команда будет заниматься в следующем году, главное, чтобы это были лидерские позиции. «Если это схема „b to b“, то ты помогаешь своим партнерам стать богаче, если „b to c“ — избавляешь кого-то от головной боли. Есть накопленный опыт, который дает уверенность. А куда кривая нас выведет, не знает никто», — отметил бизнесмен.
