Вы попадали в ситуацию, когда у вас в компании работает очень эффективный сотрудник, но при этом он постоянно конфликтует с командой и руководством, подрывая тем самым корпоративный дух компании? Рано или поздно в такой ситуации оказывается каждый управленец.
Работая с собственниками бизнеса, являющимися клиентами компании «Бизнес-Конструктор», я регулярно получаю вопрос от наших клиентов — что делать с таким сотрудником? Причем часто оказывается, что ситуация длится уже достаточно длительное время, а руководитель компании смотрит на нее, как кролик на удава, боясь предпринять шаги для разрешения данной проблемы.
Тут стоит вспомнить важнейшее правило управления бизнесом: если в бизнесе возникает проблема — ее нужно атаковать, иначе она начнет разрушать бизнес. Это своего рода «бизнес-иммунитет» — нельзя позволять «болезням» развиваться.
Давайте разберем, как поступать в ситуации с подобным проблемным сотрудником, чтобы сохранить эффективность компании, не подрывая при этом командный дух.
Начну с базовых принципов построения сильной команды, которым я обучаю собственников бизнеса на учебных программах Школы Системного Бизнеса «Бизнес-Конструктор».
Первое и самое важное правило построения сильной команды: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. Каждый человек представляет собой сформированную личность, и его способность измениться ограничена. Характер человека формируется на протяжении всей его жизни — на него влияют генетика, родители, друзья, учеба, предыдущие места работы, выработанные за всю жизнь привычки. Соответственно, любая идея о том, чтобы изменить сотрудника в процессе работы в компании достаточно утопична. Вы можете развивать профессиональные компетенции человека, но характер — это в большинстве случаев константа, которую не изменить. Соответственно, для построения сильной команды крайне важно подбирать людей, подходящих в первую очередь по личностным качествам. К таким качествам я отношу честность, порядочность, позитивный взгляд на жизнь, ответственность, отсутствие склонности к конфликтам и обидчивости, способность слышать и принимать обратную связь, терпеливость, умение прикладывать сверхусилия для достижения результата.
Если человек значительно не соответствует требованиям компании по личностным качествам, с ним лучше не работать, каким бы ценным профессионалом он не был. Ведь, находясь на рабочем месте, сотрудник не только выдает определенный результат работы, он еще и влияет на своих коллег. Тут действует правило: мы становимся тем, с кем мы общаемся. И реальная корпоративная культура компании складывается из принципов и ценностей, привнесенных всеми сотрудниками компании. Соответственно, если личностным качествам сотрудников не уделяется значительного внимания, то корпоративная культура становится весьма посредственной, а в некоторых случаях — даже проблемной. Таким компаниям очень сложно достигать значительных результатов на рынке.
Однако, даже если вы примете для себя принцип требовательности к личностным качествам сотрудников, мало выявить неподходящего сотрудника. Далее следует задаться вопросом — а есть ли возможность попрощаться с этим человеком? Тем более если этот сотрудник — профессионал, от которого многое зависит в компании. В такой ситуации способность заменить человека напрямую зависит от того, как выстроен бизнес.
Важно понимать, что одним из важных критериев системности компании является отсутствие незаменимости сотрудников. То есть если сотрудник по какой-то причине не подходит, мы должны иметь возможность его поменять без ощутимого ущерба для компании. И ответ на вопрос «как заменить проблемного сотрудника?» следует начинать с ответа на вопрос «как должна быть построена компания, чтобы мы могли безболезненно менять сотрудников?». Ведь если попытка замены человека является крайне опасной для бизнеса, то и вопрос снимается сам собой — мы вынуждены продолжать мириться с ситуацией. А это не очень хорошо, так как тем самым собственник компании становится заложником построенной им же системы.
Для того чтобы компания могла безболезненно менять сотрудников, крайне важно обеспечить два важных параметра системной компании: эффективная организационная структура и сильная функция рекрутинга.
Эффективная организационная структура позволяет четко понимать функционал каждого сотрудника, его взаимодействие с другими сотрудниками и отделами компании. Проблема многих компаний заключается в «гибридности» организационных структур — это ситуация, когда каждый сотрудник выполняет весьма разнообразный набор функций, часто слабо связанных между собой — сотрудник может одновременно участвовать в продажах, обработке заказов клиентов, закупке товара, логистике и это далеко не полный список. Причем полный набор функций сотрудника понятен только ему самому. Именно в таких случаях задача замены сотрудника может стать крайне сложной. Ведь если сотрудник уйдет, вообще неясно, какие задачи передавать его преемнику. Да и какой преемник согласится с ходу стать таким Юлием Цезарем?
Эффективная организационная структура подразумевает наличие четких центров ответственности за ключевые функциональные зоны компании — маркетинг, продажи, производство, логистика, финансы и прочие, где каждый сотрудник сфокусирован на узком наборе профильных задач. При этом функционал каждого сотрудника должен быть чётко прописан, а взаимодействие между сотрудниками регламентировано при помощи описанных бизнес-процессов. При таком подходе мы сможем достаточно быстро ввести в должность новичка, пришедшего на замену уволенному сотруднику, без значительной потери эффективности компании. Дополнительно рекомендуется иметь качественную программу вводной адаптации — это система вводного обучения новых сотрудников, приходящих в компанию, позволяющая за считанные недели приводить новичков к требуемому набору компетенций. Многие наши клиенты, внедрившие подобную систему, значительно ускорили рост своих компаний за счет снижения зависимости от специалистов, имеющих опыт работы на конкретном рынке.
А вот для того, чтобы найти подходящего новичка на замену неподходящему сотруднику, в компании должна присутствовать эффективная функция рекрутинга (подбора персонала). В условиях современного рынка труда, для того, чтобы найти подходящего кандидата на вакансию, приходится пересмотреть сотни резюме соискателей и провести десятки собеседований. По статистике рекрутинговой компании «Wanted», учредителем которой я являюсь, на закрытие одной вакансии у одного рекрутера уходит в среднем более 35 рабочих часов на протяжении нескольких недель. Столько времени необходимо, чтобы качественно закрыть вакансию. По этой причине ни у одного руководителя не будет достаточно времени на обеспечение качественного поиска кандидатов самостоятельно.
Я крайне рекомендую, чтобы любая развивающаяся компания имела в структуре штатного рекрутера, сфокусированного на подборе персонала. Если даже рекрутера нет, компания должна иметь способность быстро и качественно закрывать вакансии — например привлекая внешнее рекрутинговое агентство.
Только обеспечив эффективность организационной структуры и способность быстро и качественно закрывать вакансии, у компании появляется возможность с минимальными потерями осуществлять замену личностно неподходящих сотрудников.
Итак, предположим у вашей компании четко выстроена организационная структура и решен вопрос с функцией рекрутинга. Стоит ли в такой ситуации сразу менять эффективно работающего сотрудника, с которым возникают проблемы личностного характера?
Здесь важно не рубить сгоряча и разобраться в причинах проблемы — действительно ли сотрудник не соответствует корпоративной культуре или возможно сотрудник нормальный, но он оказался в условиях, которые вынуждают его вести себя таким образом?
Для этого при возникновении регулярных проблем в коммуникации между сотрудником и командой необходимо провести индивидуальный разговор с сотрудником и выяснить его взгляд на причину конфликтов. Возможно, для получения объективного взгляда на ситуацию, следует также пообщаться и с другими сотрудниками, вовлеченными в конфликт. Если в итоге диалогов, выяснится, что конфликты возникают не по причине личности сотрудника, а по другим причинам (например, из-за неэффективности бизнес-процессов компании), тогда следует совместно с командой обсудить причины ситуации и принять план ее разрешения.
В случае если все же выяснится, что проблема именно в личностных качествах человека, тогда, прежде чем переходить к радикальным мерам, стоит дать обратную связь сотруднику и объяснить, что подобное поведение является неприемлемым и способно привести к негативным последствиям в его карьере. Если сотрудник услышит и проявит желание измениться, тогда стоит дать ему шанс. Но только один и с обязательным ограничением по времени — например, 2 недели. Если на протяжении двух недель будут замечены явные улучшения, тогда можно пытаться продолжать влиять на улучшение ситуации. Но по статистике — шансы малы. Как я говорил выше, люди практически не меняются.
Важно помнить, что очень сильным «предохранителем», защищающим вас от конфликтов в команде, является здоровая корпоративная культура. И это именно то, над чем нужно постоянно работать собственнику и ключевым руководителям компании. Крайне важно на постоянной основе доносить людям, что конфликты являются опасными вирусами, разрушающими организацию изнутри и направляющими энергию людей в деструктивное русло. Это скрупулезная «нейрохирургическая» работа по повышению осознанности людей. Для достижения результата потребуется время, но сильная корпоративная культура способна стать важнейшим активом компании, который значительно усилит ее успех в будущем.
А для успешного развития корпоративной культуры следует не забывать о первом принципе построения сильной команды: не каждый сотрудник — ваш сотрудник. И если в коллектив «затесался» токсичный человек, то лучше не затягивать и заменить его на подходящего по личностным качествам профессионала. На рынке труда они есть, просто нужно качественно их искать. Тут на помощь придет функция рекрутинга.
И напоследок — задайте себе один важный вопрос: если бы вы прямо сейчас стояли перед задачей заново, с нуля сформировать свою команду, кого бы из текущего штата сотрудников вы бы взяли на работу? Ответили? Именно эти люди являются по-настоящему вашими сотрудниками. А остальные — это проблемные сотрудники, с которыми необходимо что-то предпринимать. Ведь если в бизнесе есть проблема — ее нужно атаковать, помните? Задумайтесь об этом.
