В 2013 году в KMG International началась трансформация бизнеса. Масштабная программа затронула все направления деятельности группы, и это кардинальное изменение подходов и методов работы всей группы. Разработаны ключевые показатели, которых компания должна достичь. У руководства появилась возможность в реальном режиме получать информацию из всех «дочек» и подразделений. Сейчас для всех дочерних организаций внедряется единое электронное решение по управлению информацией. Улучшается корпоративное управление и процесс принятия решений. Более того, свои идеи о том, как совершенствовать тот или иной процесс, теперь может высказать каждый сотрудник.
О том, как меняется компания, «Капитал.kz» рассказал Алмас Лепесбаев, вице-президент KMG International.
Новая программа
Трансформацию бизнес-процессов мы начали в 2013 году. Тогда возникла необходимость лучше понимать, что происходит на рынке и что делают конкуренты. И нужно было что-то менять, чтобы достичь стратегических целей. В итоге была запущена программа «Изменения к лучшему».
В 2015 году стартовала трансформация в ФНБ «Самрук-Казына». Мы адаптировали свою программу таким образом, чтобы она соответствовала методологии и требованиям фонда. Так была создана «Программа трансформации бизнеса». Это позволило, с одной стороны, влиться в общий процесс трансформации акционера, с другой – получить все те результаты, которые есть к настоящему времени.
Новая программа охватывает все направления деятельности группы, включает 17 подпрограмм, в каждой по несколько проектов.
С 2014 года по настоящее время общие прямые выгоды от трансформации принесли компании $159 млн.
Терминалы на автомате
Одна из важнейших для группы программ касается автоматизации терминалов. Мы автоматизировали процессы налива, погрузки и отгрузки автоцистерн на всех наших нефтебазах в Румынии и ближнем зарубежье и на нефтеперерабатывающем заводе Petromidia. Это позволило повысить прозрачность всех процессов и улучшить управление потерями – не допускать их.
Благодаря этим мерам мы можем поставлять клиентам продукцию более быстро и качественно.
От ассортимента до обслуживания
В сфере ретейла мы намерены в ближайшее время внедрить четыре проекта.
Первый – проект повышения лояльности наших клиентов в сегменте В2С. Он предусматривает предложения, которые сделают нас более привлекательными по сравнению с конкурентами.
Второй касается получения прибыли от продажи нетопливной продукции и предоставления услуг. Здесь подразумевается все – от ассортимента и услуг в магазинах на АЗС, включая поведение персонала и стандарты чистоты, и до качества продукции ресторанов на заправках.
Третий – повышение продаж на уровне В2В. Предусматривает доработку коммерческой политики таким образом, чтобы компания смога повысить маржу, но в то же время клиенты оставались довольными ценами и услугами. Кроме этого, мы смотрим, как можно доработать и улучшить условия поставок, условия платежа и т.д.
Четвертый – «Управление взаимосвязью с клиентами». Предусматривает автоматизацию и оцифровку всего процесса от выявления клиента на рынке и до подписания договора с ним. Так мы увидим, не упустили ли мы какую-то возможность, и сможем в будущем не повторять ошибки.
Корпоративный центр управляет всем
Один из важнейших проектов – создание общего центра услуг. Проект начат в 2014 году, полномасштабное внедрение – с 2015 года.
Раньше все наши «дочки», в том числе зарубежные, имели свои казначейства и различные департаменты. Мы «разобрали» по частям 7 функций, касающихся бизнеса (финансы, административное управление, охрана труда, управление персоналом, юридическое сопровождение и пр.), в каждой из 20 дочерних организаций и сконцентрировали все в корпоративном центре. Получилось около 300 процессов. Управление всеми этими процессами теперь осуществляется из общего центра. К слову, здесь работает более 700 сотрудников.
С внедрением этого центра пришлось немного изменить организационную структуру. У нас появился центр компетенций, на уровне которого принимаются все стратегические решения. Уровнем ниже – общий центр услуг, где исполняются все приказы и направления. На третьем уровне – процессы, которые нужно исполнять на местах. Например, на НПЗ остались процессы, которыми мы не смогли бы управлять из центра из-за их специфики или по нормативно-правовым требованиям.
Стоить отметить, что нам удалось внедрить проект общего центра услуг всего за два года, в то время как в мировой практике такие проекты в таких крупных компаниях обычно внедряются в течение 4-5 лет. Уже в этом месяце мы объявим о его завершении.
Аналитика на высоком уровне
Один из составных проектов корпоративного центра – аналитический центр. Это не просто инструмент, который поможет руководству компании более быстро принимать решения, основанные на актуальной информации. Проект предусматривает возможность в реальном времени следить за всеми показателями компании – по трейдингу, поставкам, переработке, продажам.
Аналитический центр – это инструмент визуализации и доступа к информации. Но для того чтобы сведения были правильными или своевременными, мы начали этап проектирования дополнительной вспомогательной программы – «Бизнес-аналитика». Она поможет собирать в аналитическом центре только проверенную информацию.
Мы уже выбрали партнера, с которым начинаем внедрение первого модуля (автоматизация процессов планирования). Закончим эту часть в 2017 году, и тогда сможем впервые в электронном виде запланировать бюджет. Кроме того, мы планируем внедрить еще одну часть программы, предусматривающей анализ информации.
Можно сказать, что через полтора года мы будем иметь цифровой инструмент сбора, анализа и планирования.
Важно мнение каждого сотрудника
Все проекты в рамках программы трансформации прошли этапы проектирования, планирования и сейчас происходит полномасштабное внедрение. К концу 2018 года они будут завершены.
Но на этом изменения не закончатся. Программа трансформации предполагает не просто внедрение различных проектов, но и постоянное улучшение. Именно для этого мы создали специальную платформу, куда любой сотрудник компании может загрузить свою идею. Наши специалисты рассматривают предложения и отбирают лучшие. Наиболее целесообразные могут стать основой для будущих проектов.
Кроме того, ежемесячно мы проводим специальный конкурс. Задаем вопрос о компании или эффективности процессов, и все желающие могут выслать свое видение того, как можно улучшить тот или иной процесс. В конце месяца мы выбираем лучшую идею, автору – вознаграждение и признание руководства, а идея также может стать проектом.
Таким образом, вся программа трансформации не остается только на уровне департамента трансформации, а охватывает всю группу, все люди вовлечены в эту программу, и она становится чем-то больше, чем просто проектом.
