Рынок общепита в Казахстане – достаточно перспективный вид предпринимательства, в частности, в Алматы и Астане. Этот сегмент демонстрирует тенденцию постепенного роста, и в соответствии с аналитическими данными ежегодно оборот таких компаний растет примерно на 10-20%.
Открыли точку. Что дальше?
Открывая точку в городе, предприниматель надеется на быстрое раскручивание и столь же быструю окупаемость. «Цель любого бизнеса – заработать. В Казахстане эта цель ничем не отличается от американской либо европейской. Однако условия все же разные. Казахстанский рынок общепита высокомаржинальный, но в то же время уровень риска также достаточно высок. Напротив, в западных странах маржинальность меньше, но и риски сведены к минимуму. Думаю, именно поэтому казахстанский бизнесмен ждет быстрого заработка. И лишь немногие предприниматели готовы идти в длинные деньги», – говорит Даурен Кайсаров, управляющий директор сети столовых бизнес-класса «Буффетерия». К примеру, за второй год работы на рынке эта сеть столовых сделала огромный шаг вперед. Сначала родился уникальный концепт, который объединил в себе столовую и кофейню. Так удалось добиться непринужденной комфортной обстановки и избавиться от ярлыка «советской» столовой. Теперь работает свой склад, позволяющий формировать лучшие запасы продуктов, удерживать сезонные колебания цен и т.д. Кроме того, большим предметом гордости является 100%-ное собственное производство, а также появление своего кондитерского цеха. Да и в целом планируется расширение бизнеса, что говорит о неплохом обороте, который позволяет это сделать.
Важная часть любой работы – это команда. В нашей стране принято считать обслуживающий персонал «второсортной и временной» рабочей силой. И если у нас официанты – это люди от 18 до 30 лет со среднеспециальным образованием, то в европейском ресторане вы сможете встретить официанта лет 50-55, который изысканно подаст вам даже обычный кусок мяса. Конечно, наши предприниматели стараются обучать персонал хорошим манерам и искусству подачи блюд.
Еще один важный фактор – поставщики качественной продукции. «Нам нужна ресторанная биржа, а требования к ней должны быть не столько законодательными, сколько более конкретными. Тогда рестораторы смогут точно дать четкое описание продукции, а наши фермеры уже будут точно знать, что везти. А пока ситуация не в пользу нашего сельского хозяйства: внутренние поставщики не отличаются высоким качеством и регулярностью поставок продукции, поэтому рестораторы закупаются у зарубежных поставщиков», – отмечает Алимжан Бисембаев, консультант Proservice RestaurantsCOPR. Некоторые компании-поставщики, пытаясь побороть проблему ликвидности, вынуждены повышать отпускные цены на продукцию, а это обязательно приведет к увеличению себестоимости конечного продукта в заведениях общепита. В условиях кризиса решить эту проблему путем поднятия цен в ресторане довольно проблематично. Также из-за отсутствия достаточных средств у поставщиков, которые активно использовали кредитные средства для закупки продукции, могут возникнуть трудности с поддержанием ассортимента. Из-за этого на рынке могут пропасть некоторые импортируемые товары. Уже сейчас возникают проблемы с закупками, которые приходится в экстренном порядке решать. Многие рестораны без тендеров вынуждены менять поставщиков, для того чтобы не остаться без необходимых для работы продуктов. И это опять в свою очередь отрицательно сказывается на себестоимости.
Рентабельность заведения
Галия Утебекова, директор ресторана «Белый слон», отметила важность сокращения издержек: «Думаю, одна из задач менеджмента ресторана состоит в постоянном поиске снижения издержек. Они, конечно, снижаются за счет сокращения штата, это самый радикальный и тяжелый путь. Другая задача – искать дешевое сырье. Оба эти пути скользкие и могут вести к понижению качества продукции. Наш выбор – всегда держать высокое качество блюд и сервиса, постоянно обновлять меню, привлекать, нравиться, проявлять уважение и благодарность к нашим гостям».
Постоянно отслеживать рентабельность продаж после открытия необходимо, причем с одновременным анализом долей всех затрат относительно выручки. Ресторанный бизнес не самый сложный и очень распространенный в мире, поэтому вместе с обнаружением проблемы, как правило, автоматически появляется и ее решение. Правда, конечно, иногда это решение может быть связано с глубоким переформатированием или даже закрытием бизнеса. Рентабельность рассчитывается как отношение прибыли к выручке ресторана. Если с выручкой обычно не бывает никаких затруднений, тем более что программные комплексы легко, практически мгновенно решают задачу получения искомых данных, то вот с затратами часто возникают сложности. Дело в том, что надо учитывать все затраты, а не только самые очевидные. Затраты на продукты рассчитываются от выручки. Основной разброс – 25-35%. Желательно в начале работы особенно внимательно следить за этим показателем, чтобы иметь возможность сравнивать в дальнейшем. Аренда – в среднем 20-25% от выручки, и это хороший ориентир, на меньшее в большинстве случаев рассчитывать не приходится. К сожалению, арендные ставки чрезвычайно высоки и часто затраты на аренду оказываются даже выше целевых ориентиров. При планировании бизнеса, если при расчетах намечается сильное расхождение, то надо хорошо подумать, есть ли смысл связываться с данным конкретным помещением. Затраты на персонал очень зависят от типа и места общественного питания. При этом желательны затраты на персонал в пределах 20-25%. При расчетах, как правило, берут именно эти затраты, игнорируя остальные, полагая, что они будут несущественными по сравнению с ними. С одной стороны, это верно, но даже небольшой процент затрат в выручке может оказать огромное влияние на прибыль. Например, если затраты вырастают на 10% при прибыли 20%, то прибыль падает на 50%. Другие затраты, которые надо учитывать, – это налоги, коммунальные платежи, которые не включаются в арендную плату и могут составлять существенные суммы (ведь общепит – это энергоемкое производство), дополнительные расходы для некоторых помещений. Например, торговый центр может взимать дополнительную плату за различные услуги. Поэтому при принятии решения об аренде помещения нужно выяснить все дополнительные платежи, а не только арендную ставку. Это могут быть затраты на текущее обслуживание и ремонт технологического оборудования, кассовой техники, компьютеров, системы видеонаблюдения и т.п., затраты на посуду, столовые приборы и т.д., моющие и дезинфицирующие средства, вывоз и утилизацию различных отходов, эксплуатацию автотранспорта, если таковой имеется.
Если сложить все эти расходы, каждый из которых может оказаться незначительным по сравнению с общими затратами, то может получиться очень круглая сумма, способная сильно изменить конечную оценку прибыльности. Нормальная рентабельность – сколько это? Все ориентиры являются условными. Можно сказать, что для современного ресторанного рынка, когда время сверхприбылей давно прошло, прибыль в диапазоне 10-20% является довольно распространенной. Если рентабельность выше, то это можно признать показателем очень успешного бизнеса. Рентабельность менее 10% находится в зоне риска. Поскольку даже незначительные колебания спроса, например, в случае относительно кратковременных экономических сложностей или неудачных законопроектов (например, запрет на курение) способны вывести ресторан на грань выживания или даже в убыток. Емкость отечественного ресторанного рынка на сегодняшний день наполнена всего на 60-70%, а его рентабельность в среднем достигает 20%, все зависит от спроса, сезона, удачи, многих других факторов. «Мы не исключение, это одинаково как для ресторанов, так и для фастфуда. Три кита себестоимости – стоимость помещений, ФОТ с налогами и стоимость сырья, плюс разное, и можно легко увидеть, сколько осталось чистой прибыли», – отметила Галия Утебекова.
Здоровая конкуренция
Когда предприниматель определился с местом своего заведения, концепцией, командой и кухней, то нужно позаботиться и о рекламе. «В среднем от 5 до 12% от ежемесячного оборота необходимо выделять на рекламу, маркетинг и пиар. Причем в ход идут различные инструменты – это и традиционные СМИ, и пиар-акции, и различные ивенты с партнерами, – рассказал Алимжан Бисембаев, – чем больше и разнообразнее мероприятия в ресторане, тем больше к нему интерес и, соответственно, больше гостей». Но что делать нашим бизнесменам, если на рынок зайдут более сильные игроки, например, из России? Помогут ли нашим предпринимателям реклама и пиар?
«Российский ресторанный бизнес нам хорошо знаком и близок. Когда на нашем рынке появляются специалисты из России, нам легко с ними сотрудничать. Если это конкуренция, то она всегда помогает становиться лучше, совершенствовать мастерство, учиться. В России с царских времен сохранились свои собственные богатейшие традиции, вобравшие в себя все лучшее из Европы. В Санкт-Петербурге, например, отличная школа сервиса, Москва всегда хлебосольна, разнообразна, а что уж говорить о кремлевской кухне, там работают специалисты мирового уровня, им есть чем гордиться. Я сама училась в России и ценю их профессионалов», – рассказала Галия Утебекова. Несколько другого мнения придерживается Алимжан Бисембаев: «Российские бизнесмены не имеют четкого представления о ресторанном бизнесе в Казахстане, о менталитете, о предпочтениях и «кошельке» нашего населения. То есть, скорее всего, они столкнутся с трудностями по получению информации о рынке, его состоянии и предпочтениях аудитории. Значит, опасаться нам нечего».
