Фото: Руслан Пряников
По данным Бюро нацстатистики, в Казахстане на 1 января 2023 года действует 1,8 млн субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП). За год их количество увеличилось на 27%. Оптовой и розничной торговлей, а также ремонтом автомобилей и мотоциклов занимаются 638 тыс. субъектов (35%). С прошлого года этот показатель вырос на 40%. В беседе с корреспондентом центра деловой информации Kapital.kz сооснователь и CEO магазинов BERU и Truman, а также коворкинга Office Ксения Кушербаева рассказала об инвестициях в эти проекты и их текущих финансовых показателях. Спикер также поделилась тенденциями рынка одежного ретейла и сложностями, с которыми сталкиваются предприниматели в этой сфере.
- Ксения, расскажите об основных тенденциях современного рынка ретейла Казахстана.
- На самом деле они несильно отличаются от мировых трендов. Сейчас в ретейле существует гибридный формат продаж: офлайн и онлайн. Доля последнего постоянно растет. Могу сказать по своим брендам, что 27% покупок осуществляется онлайн. В целом не все магазины еще научились работать с этим каналом продаж. В онлайн-продажах также очень долго идет процесс согласования. Но мы видим, как развиваются маркетплейсы (платформы электронной коммерции – Ред.). Рынок будет и дальше двигаться в эту сторону.
Такие глобальные тренды, как экологичность – экотовары, экопакеты – также влияют на рынок. Чем больше бренд уделяет этому внимания, тем он конкурентоспособнее. Если раньше это было модно, то сейчас уже необходимость.
Если говорить о fashion-ретейле, то здесь речь идет не только о материалах, но и об осознанном потреблении, правильном составлении гардероба. Мы видим бум (резкий рост – Ред.) рынка стилистов. Не так давно их не было вообще. Грамотность в данной сфере повышается, и это также отражается на нас. Теперь люди по-другому принимают решения при покупке одежды. Если раньше одежные ретейлеры делали закуп хаотично, то теперь все ориентируются на новые привычки покупателей. Предприниматели рациональнее подходят к выбору моделей при закупе, становятся внимательнее к модным трендам, уделяют больше внимания формированию ассортимента.
Кроме того, развивается такой тренд, как инфобизнес (продажа информации – Ред.). Все это вкупе двигает сферу fashion-ретейла вперед.
Отмечу, что на рынке наблюдается большой спрос на местные бренды. Казахстанские товары вызывают больше доверия у людей. Этот тренд начался еще с пандемии.
В fashion-ретейле также присутствует тренд самоидентификации. Люди сейчас хотят самовыражаться. Например, для магазина BERU мы практически не берем черные и белые вещи, все капсулы (коллекции из нескольких основных предметов гардероба – Ред.) у нас яркие. Наша целевая аудитория – женщины 35-45 лет. Мы также делаем акцент на коррекции фигуры, потому что с возрастом она меняется. Женщины становятся смелее, увереннее и хотят одеваться ярче.
- С какими главными проблемами сталкиваются предприниматели МСБ в сфере ретейла в РК?
- Ключевая проблема – это наем сотрудников. Я также являюсь консультантом в сфере ретейла – люди приходят к нам на курсы и, наверное, в 95% случаев говорят, что не могут найти работников. Предприниматели спрашивают, где их искать, как их нанимать и как мотивировать. Проблема в том, что соискатели элементарно не приходят на собеседования. Поэтому если раньше мы отбирали кандидатов по резюме, то теперь рекомендуем приглашать на собеседование всех соискателей, потому что большая часть просто не придет. Плюс мы усиленно внедряем маркетинговые инструменты: «дожим» – несколько раз звоним, убеждаясь, что кандидат доедет до нас, анализируем «воронки» не только продаж, но и найма сотрудников. Мы также используем все доступные каналы по их поиску: Instagram, чаты и группы в соцсетях. Добавлю, что у меня также очень часто спрашивают различных специалистов: финансистов, бухгалтеров, мерчандайзеров (товароведы – Ред.).
Ключевой тренд здесь – это работа с HR-брендом. У тех организаций, которые работали над формированием бренда компании мечты, где все хотят работать, будет поток кандидатов. Соответственно, им будет из кого выбирать. Учредителям и HR-специалистам компаний нужно очень много над этим работать. Сейчас собственники часто развивают свой личный бренд, становятся микроинфлюенсерами (лидеры мнений в digital-среде – Ред.). Это тоже влияет на HR-бренд компании.
Все остальные проблемы стандартные: высокие арендные ставки на коммерческую недвижимость, недобросовестные поставщики, трудности с доставкой товаров.
Мы постоянно летаем в Стамбул, где ищем новых поставщиков, а также ездим в Кыргызстан и Узбекистан, где встречаемся с местными производителями.
Сейчас мы сталкиваемся с трудностями, которые связаны с местным производством. Это наша большая боль: мы хотим работать с нашими производителями, но не можем. Одно из препятствий – высокая себестоимость. Она может быть приемлемой, но в этом случае страдает качество. Либо одежда может долго шиться. А учитывая скорость продаж и изменений на рынке в виде акций и прочих активностей для привлечения клиентов, ждать 1,5 месяца, пока тебе отошьют какую-нибудь юбку – это очень долго. Это тормозит нас в развитии в том же бренде BERU. Мы шьемся в 4 цехах, и они не успевают. У нас также бывают частые возвраты по качеству.
Отмечу, что именно в ретейле довольно слабый рынок консалтинговых услуг. Я занимаюсь инфобизнесом около 4 лет. В самом начале мы с коллегой занимались формированием спроса, предлагая услуги мерчандайзера, товарной матрицы, «умных» закупок, систематизации бизнеса. В то время рынок – наши потенциальные покупатели – не понимали, что это. Сейчас в этой сфере появляются другие эксперты, которые пушат (двигают – Ред.) рынок вместе с нами. А 4 года назад мы мониторили конкурентов и никого не могли найти – их просто не было.
- А сейчас уже есть спрос на эти консалтинговые услуги?
- Да, сейчас он большой. Но экспертов на рынке мало, потому что это непросто. Инфобизнес – сложная вещь, если давать обещание и гарантировать результат (увеличить продажи). А рынок очень быстро выталкивает людей, которые его не показывают. Есть миллион вещей, которые могут повлиять на ваши планы.
К примеру, если конкурент запустит акцию. Или вам не довезут товар, потому что в швейном цеху не успели его сшить по причине болезни работников. В этом случае вы останетесь на выходные без товара. А вы уже запланировали на них большую акцию, сделав рекламу и задействовав блогеров. Или продавцы не смогут выйти на работу по личным причинам или из-за болезни, а у вас по плану большие продажи. Здесь много бесконечных внешних факторов, влияющих на результат. Поэтому и экспертов в данной сфере очень мало.
- Среди ваших нынешних проектов – магазины BERU и Truman, а также коворкинг Office. Поделитесь, пожалуйста, какие проекты более прибыльные, а какие менее, и почему?
- Если говорить про магазины в целом, здесь мы работаем с маржинальностью порядка 60-65%, если это собственное производство, и 50-55%, если товар закупается. Аксессуары имеют более высокую маржу. Рентабельность розничного бизнеса (малого и среднего) начинается от 20%. Если это большие сети, то там будут другие показатели. Чем больше сеть, тем меньше рентабельность (порядка 12%). И если это большая сеть с миллиардными оборотами, мы понимаем, что этот показатель может быть около 10-12%.
Что касается наших проектов, в BERU рентабельность составляет около 20-22%. В Truman – порядка 24%. В разные периоды рентабельность может составлять от 16% до 25%. Я знаю много проектов, у которых этот показатель достигает 30-35%.
В нашем случае мы активно инвестируем в развитие: упаковывали франшизу, ищем партнеров, занимаемся производством, вкладываемся в команду. У нас есть операционный менеджер, а также менеджеры по франшизе и производству. Таким образом, мы формируем структуру под большую компанию. А значит, тратим больше денег и получаем меньше прибыли. Мы идем на это умышленно, так как понимаем, что нам нужны эти люди.
В большинстве случаев прибыль вкладывается обратно в расширение бизнеса: производство и закуп товара. Хочется сделать из них уверенные, большие сетки, поэтому мы не зацикливаемся на возврате и выводе инвестиций.
По коворкингу мне сложно оперировать какими-либо цифрами, потому что это мой первый опыт открытия такого бизнеса. Ему меньше полугода. Сейчас мы работаем над возвратом инвестиций.
- На сегодняшний день магазины BERU и Truman представлены в ТРЦ Forum в Алматы. В каких городах вы планируете открываться в ближайшее время?
- Эти магазины открылись в Алматы в мае 2022 года – нам скоро будет год. В BERU очень интересный концепт. Там мы работаем с Мирой Берген, это топовый стилист нашей страны. Она формирует коллекции, а также курирует производство. Мира Берген придумывает модели и капсулы для женщин, в том числе обладающих нестандартными фигурами. Это концепция очень быстро показала результат. BERU вышел в точку безубыточности (объем продаж, при котором расходы равны доходам – Ред.) в первый месяц после открытия. Этот магазин полностью окупил вложения за 3,5-4 месяца.
Truman тоже вышел в точку безубыточности в первый же месяц, но он еще окупается. Тут мы реинвестируем прибыль обратно в товарное наполнение. Это очень специфический магазин: охота, рыбалка, туризм. И так получилось, что это мой первый, немного непонятный опыт с целевой аудиторией. Если с одеждой все понятно, то тут запросы нестандартные – мы до сих пор их изучаем.
Вдобавок, у нас с прошлого года работает франшизный магазин BERU в Астане. А 15 апреля этого года он также открывается по франшизе в Усть-Каменогорске.
- Величина паушального взноса (единоразовый платеж – Ред.) и роялти (регулярный платеж – Ред.) в BERU?
- В зависимости от региона паушальный взнос составляет от 5 до 10 млн тенге. По роялти мы договариваемся с нашими партнерами, что они начнут платить его нам с того момента, как окупят свои вложения.
- Средние чеки магазинов BERU и Truman за последний месяц?
- В Truman – порядка 100 долларов, то есть 42 тысячи тенге. Если говорить о BERU, то в среднем каждый покупатель оставляет в этом магазине 36 тысяч тенге.
- Какой объем инвестиций первоначально был привлечен в каждый из проектов? Это были заемные или собственные средства? Какие сроки окупаемости?
- В среднем для открытия магазина одежды требуется около 30-35 млн тенге. В BERU мы быстро вышли на обороты, и сроки окупаемости, как я говорила ранее, составили порядка 4 месяцев. Это потрясающий результат для розницы. Окупить Truman займет год или чуть больше, но это тоже считается нормальным сроком в ретейле.
В обоих проектах есть инвесторы-соучредители. Я тоже являюсь соучредителем этих магазинов, а также управляющим партнером. Но во всех проектах по-разному. В какие-то я захожу следующим образом: беру на себя ответственность, что доведу его до результата, занимаюсь его управлением и получаю долю в компании. Инвестор вкладывает деньги, не участвует в управлении, но также получает долю в бизнесе и, соответственно, возвращает вложенные средства. Это нормальная практика при работе с инвесторами.
Доля управляющего партнера может составлять от 20 до 60%, в зависимости от договоренности. Таким образом, инвестор вкладывает свои деньги, а управляющий партнер – свое время, энергию, знания и опыт.
Часто бывает такое, что после открытия магазину нужно раскрутиться. В течение нескольких месяцев приходится вкладывать дополнительные средства в маркетинг, фонд оплаты труда, аренду. Если собственник не запланирует это заранее, магазин может закрыться.
- Какие компании являются клиентами коворкинга Office?
- Мы сдаем офисы и отдельные арендные места с закрепленной и свободной посадкой. Это стандартный коворкинг, но его уникальность в том, что он находится в торгово-развлекательном центре (ТРЦ Forum в Алматы – Ред.), где представлена вся необходимая инфраструктура. Плюс резиденты коворкинга могут заниматься с 50% скидкой в тренажерном зале, который также находится в этом ТРЦ. У нас есть соответствующая договоренность. Среди наших резидентов – IT-компании, ребята-маркетологи, а также очень много фрилансеров.
Площадь первой очереди составляет 1,5 тыс. квадратных метров. Сейчас мы запускаем рядом вторую очередь общей площадью 450 квадратных метров. Анализ первой очереди показал, что офисы небольшой площади сдаются быстрее. Поэтому во второй очереди будет несколько маленьких офисов.
- Размер вашей текущей клиентской базы по каждому из проектов?
- По Truman клиентская база составляет 3500 человек. Она довольно специфическая, долго собирающаяся. У BERU около 5000 постоянных клиентов.
Во всех наших магазинах также стоят счетчики посетителей. Мы всегда призываем всех их ставить, чтобы понимать, как меняется трафик. В среднем, с учетом выходных и праздничных дней, в Тruman заходит около 100 человек в день. По BERU этот показатель составляет 100-150 человек. В оба магазина в день могут зайти максимум 250-300 человек. Количество посетителей обычно зависит от проходимости места, где находится магазин. Отмечу, что Truman находится на цокольном этаже, а BERU – на втором.
По коворкингу Office заполняемость в целом составляет около 70%. В нем есть офисы и отдельные рабочие места. Вначале мы сдали 90% офисов, но не могли заполнить коворкинг резидентами – отдельными людьми. Теперь, наоборот, мы заполнили его резидентами, но от нас ушли некоторые компании, которые снимали офисы. Поэтому мы сейчас меняем стратегию. Это новый опыт для меня, не все сразу срабатывает. Сейчас я ищу специалиста по этой части.
- Каких результатов удалось добиться на сегодняшний день? Что уже сделано?
- Магазины вышли в точку безубыточности с первого месяца после открытия. Соответственно, начался возврат средств инвесторам. BERU окупился за 3-4 месяца. Инвесторы не участвуют в операционной деятельности магазинов. Но мы идем по той стратегии, которая защищается в начале года. По BERU у нас, как я говорила ранее, два франшизных партнера. Сейчас мы подписываем договоры с 4 корнерами. И продолжаем работать по производству. В Truman мы сейчас разрабатываем собственную линейку.
- Что подразумевается под корнерами в данном случае?
- Мы столкнулись с тем, что не все могут позволить себе работать по франшизе. Но многие хотят посотрудничать с нашим брендом. Поэтому мы сейчас будем тестировать модель корнера. Таким образом, BERU можно открыть не только по франшизе, но и стать нашим оптовым покупателем. Вы представляете один корнер (уголок), указываете, что это бренд BERU и продаете там нашу коллекцию.
- Сколько человек работает в каждом из ваших проектов на сегодняшний день?
- В коворкинге Office трудится 7 человек, в Truman – примерно столько же. А в BERU работает 8 человек.
- Кого вы считаете своими основными конкурентами в сферах ретейла и коворкингов и в чем ваше преимущество?
- По Truman есть много магазинов старой формации, которые специализируются на охоте, рыбалке и туризме. Однако мы первые в этой нише, которые открылись в торговом центре. Truman также первый подобный магазин, который использует стандартные розничные инструменты: привлечение блогеров и бренд-амбассадоров, а также мерчандайзинг. Но другие магазины сильнее с точки зрения ассортимента товаров и клиентской базы, потому что работают в этой сфере дольше.
Если говорить о BERU, то мы уникальны с точки зрения целевой аудитории. Мы не работаем на массу, условно, девочек-стройняшек. Мы даем своей целевой аудитории то, что ей нужно. Плюс у нас в магазине регулярно работают стилисты, которые могут бесплатно проконсультировать с учетом всех особенностей фигуры и подобрать капсулу. Добавлю, что у нас высокий средний чек в штуках: каждый клиент за раз покупает от двух единиц товара.
Касательно Office, мы еще не видели других коворкингов, которые находились бы в ТРЦ.
- Благоприятные ли сейчас условия в Казахстане для сферы ретейла, по вашему мнению?
- Я всегда говорю, что и вчера, и сегодня, и завтра – то самое время, когда нужно работать в ретейле. Люди постоянно будут приходить в магазины, чтобы потрогать, пощупать, увидеть, кайфануть именно от живого процесса покупки. Мы учимся работать онлайн, но поход в магазин дарит человеку совсем другие чувства. А продажи – это, в первую очередь, эмоции.
Рынок сейчас тоже активно растет. В этой сфере появляются консультанты и эксперты, информация о поставщиках становится более доступной – мы можем завозить больше классных и интересных товаров. К нам также приехало огромное количество иностранных специалистов по маркетингу. Это дает возможность заказывать услуги другого уровня и качества, что тоже является толчком для роста. Поэтому я убеждена, что сейчас наши сильные розничные бренды будут выходить, расти, масштабироваться и заявлять о себе не только в Казахстане, но и за его пределами.
