Казахстан неверно интерпретирует понятие management
22-23 ноября доктор Ицхак Кальдерон Адизес, советник президентов крупнейших корпораций, глав государств и правительств многих стран, всемирно известный бизнес-консультант компаний Coca-Cola Bottlers, Volvo, Visa Group и многих других проводит в «Международной Академии Бизнеса» семинар «Жизненный цикл компании: как преодолеть кризисы». По его мнению, сейчас компании испытывают не только кризис в финансовой сфере. Во многом виновато неверное понимание менеджмента как такового.
«За время, прошедшее с момента выхода моей первой книги, я развил и усовершенствовал понимание того, что такое менеджмент. Это английское слово не переводится ни на один язык. В России и Казахстане вы используете «управление» и «руководство», но ни то, ни другое слово не отражает сути менеджмента. Такая же ситуация во французском, в испанском…», - сетует доктор. Как он считает, эти определения и все прочие синонимы, которые можно найти в словаре, предполагают дисбаланс между тем, кто управляет, и тем, кем управляют. Самая главная ошибка при принятии любого решения — когда кто-то говорит остальным, что делать.
Менеджмент - это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для того чтобы этот процесс осуществлялся, должны выполняться четыре функции. Эти функции - генетический код компании. Они неодинаково развиваются на разных этапах ее жизни, то появляясь, то угасая.
Доктор Адизес берет за основу следующую схему. Чтобы быть эффективным сегодня, нужно удовлетворять потребности клиента (в английском варианте такая функция называется «provide», в русском — «достижение результата», обозначается буквой Р). В долгосрочной перспективе для этого понадобится умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи, то есть быть предпринимателем (П). Р — краткосрочная функция, П — долгосрочная. Для ежедневной эффективной работы нужно соблюдать установленные процедуры, то есть требуется административная функция (А). А чтобы эффективная работа продолжалась долгое время, следует постоянно воспроизводить в компании атмосферу сотрудничества, вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми. Это функция интеграции (И). А — краткосрочная функция, И — долгосрочная. Компании проходят через проблемы, нормальные для соответствующего возраста. Но есть и проблемы, возникающие из-за нехватки или избытка какой-либо функции. Допустим, руководитель увлечен разработкой новой технологии (выполняет функцию П), но не уделяет достаточно внимания продажам и финансам (функция P). Решать проблемы можно, вводя недостающие «витамины», то есть заниматься терапией, а не хирургией вроде смены совета директоров.
Если компания теряет долю рынка, скорее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает Р. Слишком низкая норма прибыли указывает на недостаток А. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок — явно мало П. Если компания испытывает кризис управления, когда умирает или отходит от дел ее основатель, — нужно добавить И.
Предпринимательский дух, П, который сейчас столь силен в Китае, России и странах СНГ, слаб в Европе. В Казахстане в коммунистическую эру «предприниматель» означало «спекулянт», это было уголовно наказуемым преступлением. Сейчас предприниматели «проявились», и их количество растет с невообразимой скоростью. В Китае то же самое. Европа же гораздо более административна. Это и есть кризис. А в Японии другой тип кризиса — они слишком человекоориентированные, И. И им пришлось импортировать топ-менеджмент, обладающий предпринимательским духом. Например, нынешний президент Nissan Карлос Гон — бразилец. В Японии все больше и больше иностранцев становятся президентами компаний, потому что японская культура не является предпринимательской.
Стандартная теория менеджмента учит, что менеджер может решить любую проблему. Все управленческое образование порождает гигантские проблемы: все пытаются создать то, чего не может быть, — идеального менеджера. Книг по менеджменту тысячи, и в каждой описан один менеджер. Каждая книжка берет лучшие черты одного хорошего менеджера, другого и третьего и делает коллаж «Каким должен быть хороший менеджер». Идеального менеджера не существует — дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют друг с другом. Если в компании есть вице-президент по сбыту и маркетингу, можно быть уверенным, что маркетинга в этой компании нет, есть только поддержка процесса продаж. То же самое происходит с НИОКР с одной стороны и производством - с другой.
Доктор предлагает следующий выход: чтобы заставить менеджмент работать, нужна взаимодополняемость. Надо говорить уже не о лидерах, а об управленческих командах. Уметь работать с другими людьми — самое важное в менеджменте. Хороший менеджер открыт для самой разной информации, поступающей от других людей. Он не отрицает ее и не запрещает говорить ему о чем-либо. При этом он, разумеется, достаточно уверен в себе. Для менеджера очень важно не бояться информации.
«Когда в компании меня просят помочь решить проблему, я обычно задаю два вопроса. Первый: «Кто разбирается в проблеме?» - «Этот, этот и этот, они очень креативны, у них хорошие идеи». Второй: «Отлично, а кто мне понадобится, чтобы реализовать решение?» — «А-а, тогда вот этот и этот». Вот все они и должны участвовать в обсуждении. Решения не должны приниматься исключительно «людьми с великими идеями». Если вы думаете только глобально, вы не обращаете внимания на детали, и наоборот. Подключите к процессу принятия решений тех, кто гребет, тех, кто раскачивает лодку. Я излагаю вам идею, вы говорите: «Да, но…». Я задумываюсь, предлагаю другой вариант. К моменту, когда мы закончим обсуждение, мы получим хорошую идею, которая может быть реализована», - такую схему предлагает доктор Адизес.
Нужна команда менеджеров, работающих вместе, и среди них должен быть тот, кто знает, как интегрировать их всех в единое целое. Лидер — это primus inter pares, первый среди равных, он организует работу остальных так, чтобы получить органичную команду.
Всех сотрудников можно разделить на неменеджеров (mismanager), менеджеров и лидеров. Каждому можно присвоить код «РАПИ», показывающий, насколько хорошо человек способен выполнять четыре роли менеджера. Если код содержит хотя бы один ноль, его обладатель не является менеджером.
Эти и другие темы можно обсудить с доктором Адизесом на семинаре, который пройдет в «Международной Академии Бизнеса» в конце ноября.
