или когда казахстанским товаропроизводителям этот сегмент рынка будет интересен
Кризис неплатежей прошелся по казахстанской рознице и оголил полки многих торговых сетей. Ритейлеры в срочном порядке перестраивают взаимоотношения с поставщиками продукции и товаропроизводителями. О том, насколько удачны эти попытки, а также о влиянии мирового финансового кризиса на отечественный рынок ритейла и его дальнейшем развитии в эксклюзивном интервью «Капитал.kz» рассказал Берик Тапишев, генеральный директор ТОО «Оптовый клуб».
– Берик Калиоллаевич, насколько сегодня отсрочка платежей характерна для казахстанской розницы?
– В нынешних условиях такое явление становится достаточно характерным. Магазины не могут вернуть деньги в оговоренные сроки, бывают случаи, когда их вообще не возвращают товаропроизводителям, и они просто-напросто банкротятся. Производители же вынуждены работать и на таких условиях, потому что у них нет другого выбора, иначе они не смогут сбывать свой товар. В Казахстане практически нет конкуренции как таковой в этом сегменте рынка, но если бы была, то товаропроизводители работали бы только с теми сетями, которые дают большой оборот.
Это очень животрепещущая тема, потому что оборотных средств сегодня не хватает никому, вот почему присутствует так называемый кризис неплатежей. Ритейлеры используют отсрочку платежей как альтернативу банковским кредитам. Время вынуждает нас брать продукцию у товаропроизводителей с отсрочкой, предупреждая, что вернем деньги только через определенный период времени. Мы должны погашать банковскую задолженность: основной долг плюс грабительские 20-25% против американских 3-5%. Банки не могут понять, что продуктовый бизнес низкомаржинальный, и ритейл не приносит таких доходов, чтобы возвращать огромные проценты по кредитам.
– К чему может привести задержка по платежам в отношении не только поставщиков продукции и товаропроизводителей, но и самих розничных сетей?
– Эта проблема мешает открытому диалогу между ритейлером и товаропроизводителем, и в данном конфликте крайним как обычно остается потребитель.
На тему дальнейшего развития рынка как поставщики продукции, так и товаропроизводители вообще не хотят разговаривать. Они говорят: «Отдай деньги, а на все остальное мне наплевать!». В принципе их тоже можно понять. К примеру, чтобы товаропроизводителю вернуть деньги, которые он потерял, передавая свою продукцию в магазин, ему нужно сделать как минимум еще 10 оборотов. А это большие риски и своего рода сдерживающий фактор для развития отечественного производства. Если же товаропроизводитель будет стабильно получать деньги, например по 100-процентной предоплате, то полученную сумму он, естественно, опять будет вкладывать в сырье, в производство и продолжать поставлять свою продукцию в магазины.
– Ни для кого не секрет, что казахстанские розничные сети практикуют такие методы как «входной билет», взимание платы «за полку» или паллето-место. Насколько это распространено?
– В Казахстан эта практика пришла из-за рубежа, где рынок чрезмерно насыщен, и ритейлеры предпочитают работать с теми, на ком можно больше заработать. В наших условиях это пока неприемлемо, и такие схемы работы вытекают в целую проблему. Надо осознавать, что у нас рынок производителя, а не ритейлера. И когда последний требует оплаты за паллету или входной билет, товаропроизводитель просто отказывается за это платить. Они говорят: «Не хочешь торговать моим товаром – не торгуй!». Естественно, возникает такая ситуация, которую в принципе мы наблюдаем уже сегодня, как отсутствие товара на полках.
Что касается нашей сети, то мы полностью отказались от таких методов взимания дополнительных средств с поставщиков продукции. Единственное условие – это оборачиваемость той или иной продукции. Мы не торгуем продуктом, который продается меньше, чем одно паллето-место в день. И считаем, что если товар не продается паллетом, значит, он не востребован на рынке, и просто нет смысла им торговать. Если же продукция продается паллетом, то какой смысл брать деньги еще и за вход. Я лучше заработаю на обороте и на конкретном поставщике.
– Берик Калиоллаевич, сколько стоит входной билет в отечественных розничных сетях?
– В городе цены формируются по-разному. У каждой розничной сети есть свои подходы к этому делу. В одних магазинах, например, товаропроизводителям за вход достаточно купить площадь в рекламном журнале или газете, выпускаемой этой сетью, то есть где-то $300-400 за квадрат. У других – входной билет стоит от $300 и выше за каждое наименование.
– Какие еще барьеры для товаропроизводителей есть в ритейле, и как это отражается на положении сетей и их поставщиков?
– В ритейле существует определенный бюрократизм. Например, в некоторых магазинах выбор ассортимента происходит таким образом: сидит менеджер отдела закупок и говорит: «Этот товар я возьму, а тот брать не буду, потому что не хочу!». И, к сожалению, таких фактов очень много. Порой здесь есть объективная сторона, потому что ритейлер боится брать товар, который не продастся. Но бывает и так, что менеджер в ритейле часто перегибает палку, создавая возможности для получения взяток. В свою очередь товаропроизводители сильно напрягаются из-за того, что ритейлеры не берут их продукцию. И, на мой взгляд, ритейлу жизненно необходимо искоренять такие коррупционные механизмы, используя самые разные каналы для сбора информации.
Еще одним барьером для товаропроизводителя является наличие большого количества торговых точек – более 30 тыс. И они, чтобы сбыть свой товар, должны либо наладить контакт с хозяевами этих магазинов, либо обратиться к дистрибьюторским компаниям, услуги которых достаточно дорогие и оцениваются в 20-25% наценки. Для реализации это очень большая наценка, при том это только то, что заработает дистрибьютор плюс накрутка самой торговой сети. Вывод прост: продукция будет стоить очень дорого, и соответственно потребители станут брать ее слишком мало. Поэтому максимум, что обеспечено нашему товаропроизводителю – это несколько магазинов в отдельно взятом городе или области. Тогда как в США 95% рынка принадлежит организованному сектору, а это 5-6 компаний. И вполне достаточно провести 5-6 переговоров, чтобы увидеть свою продукцию на полках всех американских магазинов. В развитых странах через крупные сети розничной торговли проходит до 90% товаров. Казахстанские же сетевые компании находятся лишь на стадии становления.
– Каким образом финансовый кризис отразился на деятельности ритейлеров?
– С кризисом связано несколько факторов как положительных, так и отрицательных. К первым относится спад цен на недвижимость и землю, а также сужение рынка труда. Из-за этого рабочие места стали больше цениться, и мы сегодня видим большое снижение процента текучести кадров. Если раньше продавцы работали временно, то сегодня они держатся за свои рабочие места, при этом стараясь работать еще лучше. Вследствие этого уровень сервиса в магазинах начал потихонечку подниматься.
Еще одно немаловажное обстоятельство заключается в том, что кризис заставил ритейлеров пересмотреть свое отношение не только к ассортименту, но и к поставщикам.
К негативным моментам можно отнести появление дефицита товара, который, в свою очередь, создает инфляцию. Соответственно начали подниматься и цены, а это не совсем хорошо даже для ритейлера. Дорогая продукция не пользуется большим спросом и, естественно, плохо продается, и мне, как ритейлеру, держать такой продукт на полках просто не выгодно.
– Наблюдается ли сегодня тенденция переориентации покупателей с импортных товаров на отечественные? Как Вы думаете, можно ли с уверенностью говорить, что основным толчком к увеличению спроса на казахстанскую продукцию стала проведенная в республике девальвация?
– А оно так и есть. После девальвации в феврале этого года цены на импортную продукцию поднялись на 25-30%. Покупатель автоматически переключился с импорта на недорогие отечественные продукты. Соответственно, сегодня и я, как ритейлер, должен отказываться от импортных товаров. Например, на мясном рынке мы зависим от товаропроизводителя и не привязаны к стоимости доллара. Поэтому, на мой взгляд, данная отрасль довольно интересна, потому что она более устойчива в долгосрочной перспективе. Я думаю, произошедшая девальвация не первая и не последняя. Может быть, это будет не именно девальвация, а резкий скачок инфляции, либо что-то еще, но мы должны заранее себя обезопасить. Прежде всего, стремясь к тому, чтобы завязаться на местном товаропроизводителе, работать в тенговой зоне и без привязки к иностранной валюте. Это очень важно.
– Кого из отечественных ритейлеров, на Ваш взгляд, в большей степени затронул кризис, и какие компания могут столкнуться с трудностями в будущем?
– В первую очередь кризис сказался на тех компаниях, которые в последние годы набрали кредитов на покупку недвижимости, земельных участков или торговых площадей, тем самым, создав себе очень высокую дебиторскую задолжность по отношению к банкам. И сегодня, так как банки не верят никому, у них нет возможности рефинансироваться, и при этом очень большие риски обанкротиться. Мы наблюдаем уже такие примеры со «Скиф», Cash&Carry и сетью магазинов «Народные», которые две недели назад объявили о своем банкротстве. Кроме того, ожидается объявление о банкротстве сети «Семья», и, на мой взгляд, это будет естественный шаг. Все магазины находятся в аренде, они сегодня практически не обеспечены товаром и нет должного управления. Я думаю, для этой сети лучше отказаться от работы в ритейле, чем работать в том виде, в котором она сейчас работает.
Кстати, плата за аренду торгового помещения играет не последнюю роль в разорении ритейлеров. Например, в республике 30 тыс. магазинов, из них лишь 10% владеют собственным помещением. У нас ставки аренды слишком завышены и варьируются в пределах $20-40 за один квадратный метр. В Европе же я могу арендовать торговое помещение за $5-10 за квадрат, хотя там ритейлер зарабатывает гораздо больше, чем в Казахстане.
– С какими основными проблемами сталкивается ритейл в Казахстане?
– В основном ключевые проблемы связаны с тем, что многие не понимают что такое розничная торговля. Розница, так же, как и сельское хозяйство, требует больших инвестиций на первоначальном этапе, а их возврат происходит не сразу, и даже не через год-два.
Сегодня нам достаточно сложно в части привлечения инвестиций со стороны банков и других финансовых институтов. Они не очень охотно кредитуют ритейл, видимо, это сложилось еще в советское время, когда торговля считалась спекуляцией. К сожалению, мы никак не можем попасть в список приоритетных отраслей, и я считаю это большой проблемой. Потому что ритейл – это, прежде всего, развитие собственных экономики, производства и технологий. Это организованный сектор, который создает рабочие места, платит налоги и работает прозрачно.
– Как долго окупаются инвестиции в ритейл, и по истечении какого срока этот вид бизнеса можно назвать доходным?
– Ритейл как бизнес с большим жизненным циклом достаточно перспективен. Но, к сожалению, на начальном этапе это очень высокорисковый проект, который требует огромных вложений. В Казахстане, как, впрочем, и везде, инвестиции в ритейл окупаются около 5-7 лет. 5 лет – это минимальный срок вхождения ритейла как бизнеса. И как только основные средства окуплены, когда компания начинает работать не на банк и выплату долгов, ее можно назвать прибыльной. Уровень доходности в ритейле составляет 2-4%. На казахстанском рынке чистая прибыль выше 4% быть не может. И это пока максимальный показатель в сетевой торговле. Даже 1% это хороший показатель, но часто бывает так, что ритейлеры показывают минусовую рентабельность. Мы тоже так начинали, и наши затраты были выше, чем наш доход.
– Что, на Ваш взгляд, необходимо сделать для того, чтобы повысить доходность ритейлеров?
– Чтобы у ритейлеров была доходность выше 4%, нужно, чтобы ритейл занимал минимум 30% доли рынка в Казахстане. Когда 30% оборота будет проходить через ритейл, тогда и самим товаропроизводителям ритейл будет интересен, потому что в этом случае терять 30% оборота им будет не очень выгодно. Соответственно лучше цены будут у ритейлеров, появится возможность снижать свою наценку и зарабатывать больше. Другими словами, ритейл начинает зарабатывать тогда, когда он начинает консолидировать рынок.
– Берик Калиоллаевич, случались ли в Вашей практике конфликты именно по вине товаропроизводителя?
– У нас происходит перманентный конфликт с такими производителями, которые, обходя налоги, пытаются торговать двумя каналами: через базары и на организованном секторе. Последний изначально не может, не показывая налогов, продавать товар, пытаясь его скрыть, потому что мы работаем через фискальные регистраторы – кассы. Рынок или оптовка работают только за наличные. И в этом случае ритейл находится в несколько худшем положении, чем оптовка.
К примеру, приходит к нам компания и предлагает свою продукцию за 72 тенге, в то время как на базаре она продается по 68. Естественно, я такой продукт брать не буду, так как понимаю, что эта продукция на оптовку попала по черной схеме и отрабатывается в «нал». Мне заведомо невыгодно брать продукт, который будет стоить дороже, чем на оптовке, потому что тем самым можно испортить имидж нашего магазина. Если конкретней, то мне невыгодно брать макароны «Султан», и я сейчас ими не торгую. И пока эта компания не станет торговать с нами по нормальной разумной закупочной цене, мы будем придерживаться такой позиции. Потому что этот анархаизм базаров и рынков все равно в скором времени перестроится. Оптовка – это не будущий канал сбыта. Рынок уйдет, а организованный сектор останется. И товаропроизводителю важно уже сегодня это понимать и развивать розничную торговлю, вкладывая и пусть даже где-то теряя. Потому что ему завтра все равно придется со мной работать, никуда он не денется, но пока, к сожалению, этого не происходит.
– Нужна ли, по Вашему мнению, ритейлу какая-то помощь со стороны государства?
– Помощь со стороны государства, безусловно, должна быть. Обеспечение и доступ к более длинным и дешевым деньгам. Финансируя ритейл, мы тем самым поднимаем производство. Сейчас бесполезно производству давать деньги, потому что это нонсенс, когда деньги, вложенные в производство, не приносят дохода. Какой смысл дальше, как «КазАгро», так и «Даму» вкладывать деньги в мертвое производство. Вкладывают, покупают и устанавливают оборудование, а потом все стоит мертвым грузом. Это своего рода долговая безвозвратная яма, потому что производителям в любом случае за государственные деньги придется рассчитываться. Надо это делать равномерно, то есть развивать производство и ритейл, потому что только они вместе смогут развиваться. Отдельно производство само по себе не пойдет, но немногие это понимают.
У нас сегодня доминирует малый бизнес, локальный бизнес, и, соответственно, у нас нет таких больших объемов производства, а это взаимосвязано. Как только появится крупный ритейл, появятся и крупные производители. Ритейл и производство развиваются одновременно. Например, у меня 2 магазина, и на них держатся определенные объемы продаж, которые хранят хозяйства, работающие с нами. Если мы увеличим число магазинов, к примеру, до 4, то у них автоматически в 2 раза увеличится объем производства. Они растут вместе с нами, и это происходит очень быстро.
– Каковы Ваши прогнозы дальнейшего развития этого сегмента рынка?
– Наш рост продаж ежегодно составляет 150-200%, и такой прирост мы показываем в течение 5 лет. Наша маржа в среднем составляет 7-8%. И это нормально, нам хватает, потому что мы строим бизнес таким образом, чтобы наши затраты были на уровне 2-3%. Поэтому зарабатываем 7%, при этом тратя 3%, то есть мы зарабатываем 4% с оборота, и это нормально. Например, один магазин «Арзан» на Ташкентской приносит порядка $100 млн. годового оборота. А эта сумма сравнима с оборотом крупнейших производителей в Казахстане. Мы планируем в течение 2-3 месяцев в Алматы открытие двух новых магазинов, а до конца года намерены открыть еще пару объектов. И тогда наша компания в течение 2-3 лет превратится в гиганта, оборот которого будет больше $1 млрд., а это уже приличный бизнес, и таких компаний на сегодняшний день в Казахстане не существует.
На мой взгляд, параллельно будут развиваться и другие розничные сети. И я думаю, что в течение нескольких лет ритейл займет гораздо больше позиций. 2-3 года, когда ритейл станет значимым для производителей, но 95% рынка организованный сектор займет в течение 7-8 лет, не раньше. Но больше 30-40% мы займем уже в течение 2-3 лет – и это факт.
