Для того, чтобы выпускать продукцию самым
эффективным способом на одинаковом высоком уровне, все производственные
предприятия Nissan в мире работают по единым стандартам, получившим название производственная
система Nissan (Nissan Production Way (NPW). Это один из вариантов японской
системы «кайдзен» (от японских слов KAI – «изменение» и ZEN – «хороший», «к
лучшему»). «Кайдзен» – это постоянное стремление к совершенствованию,
воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Такой метод используют
выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon,
Honda, Komatsu, Matsushita…
Возможности для улучшения
NPW – единая производственная система, основанная на принципах эффективной организации труда, где основное внимание уделяется качеству производимой продукции и грамотному использованию ресурсов. Эта система введена в 1994 году, она применяется на всех предприятиях Nissan.
Принципы данной системы должны разделяться всеми сотрудниками, работающими на всех заводах компании. Nissan Production Way является основой производственной деятельности и определяет набор правил, соблюдение которых ведет к идеальной организации всех процессов создания автомобиля.
Система NPW интегрирует в единое целое поставки и логистику на глобальном уровне, что позволяет компании Nissan оставаться одним из наиболее эффективных автопроизводителей в мире. Благодаря использованию системы Nissan Production Way Nissan постоянно занимает лидирующие позиции по продуктивности.
Производственный процесс является отражением того, как Nissan объединяет возможности людей, материалов и оборудования, для того, чтобы получить дополнительные преимущества продукции, за которые покупатели захотели бы заплатить. Производительность измеряется прибыльностью (прибыли, доходы, оборот и т.д.), а конкурентоспособность – качеством, стоимостью, временем, необходимым для того, чтобы все потребности и пожелания клиентов были удовлетворены.
Постоянно и правильно применяя методы NPW, компания обеспечивают удовлетворенность покупателей, эффективное использование финансовых ресурсов и улучшение возможностей производства.
Для более эффективной организации процесса производства Nissan выделяет несколько основных направлений деятельности:
1. Постоянная работа по стандартизации процессов – накопление и совместное использование различными подразделениями компании инновационных технологий и лучших методов работы для обеспечения максимальной эффективности производства и оптимизации капиталовложений.
2. Использование системы NPW предполагает постоянное стремление к созданию идеальной производственной системы.
3. Улучшение благодаря сравнению – оценка существующего положения дел в сравнении с производственными методами, используемыми другими производителями, и заимствование прогрессивных идей для увеличения эффективности производства.
4. Избавление от основных источников проблем – поддержание и улучшение качества и производительности методом искоренения глубинных причин проблем и жесткий контроль за источниками потенциального «беспокойства».
В основе Nissan Production Way лежат два «постоянства», которые направляют всю производственную деятельность компании.
Первое – «постоянная синхронизация производства с потребностями потребителей», которая относится к установлению доверительных отношений и взаимной поддержки между компанией Nissan, предлагающей высококачественные товары и услуги, и потребителями.
Второе – «постоянный поиск недочетов и проблем, а также путей их решений», что означает проактивный подход к проблемам, осознание дистанции между «идеальным состоянием» и «существующим состоянием» дел и выработку отношения к этой дистанции как к возможности для улучшения.
Для того, чтобы заводы компании постоянно улучшали свою работу, стремясь к Douki Seisan, – «идеальной согласованности в области производства», Nissan исследует возможности для улучшения во всех областях. Такой процесс получил название «кайдзен»(постоянное улучшение). Для этого в компании применяется система управления качеством во всех областях (Total Quality Management).
«Идеальная согласованность» в производстве – Douki Seisan. Все заводы компании работают на достижение Douki Seisan. Это японский термин, означающий «идеальную согласованность» в производственной системе, т.е. такое состояние производства, когда весь производственный процесс (включая базу поставщиков) получает информацию о размещенном заказе в одно и то же время, что позволяет синхронизировать бесперебойный процесс выпуска продукции. Douki Seisan подразумевает отсутствие дефектов, перебоев в производственном цикле и минимизацию времени на отладку оборудования.
Система управления качеством (Total Quality Management – TQM). Система TQM основана на философии, подчеркивающей необходимость удовлетворенности клиентов как высшего приоритета, и требует вовлеченности каждого сотрудника в постоянный поиск возможностей для улучшения качества продукции и операций, а также уровня подготовки сотрудников.
Постоянное улучшение «кайдзен». Улучшение «кайдзен» может принимать разные формы, в зависимости от характера операции, и позволяет компании экономить время, деньги и трудовые затраты.
«Кайдзен» может быть применено к любой области работы: для улучшения производительности и качества продуктов и обслуживания, снижения стоимости, усиления безопасности и усовершенствования производственных процессов, а также улучшения обстановки на рабочем месте.
На Санкт-Петербургском заводе Nissan уже внедрена практика «кайдзен» – в специальное подразделение на предприятии могут обращаться сотрудники любых звеньев производства с инициативными предложениями по улучшению любого процесса. Система мотивации подразумевает материальное поощрение для таких работников. Кроме того, система найма подразумевает тестирование будущего сотрудника для определения уровня его подготовки с тем, чтобы направить сотрудника в подразделение, где его возможности будут наиболее востребованы с первого дня работы.
Автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи считает, что тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности «кайдзен». Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше.
Согласно системе «кайдзен», совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. К примеру, локализация рынка: производство должно быть размещено максимально близко к покупателям. Так, локация завода в Санкт-Петербурге обусловлена наиболее емким рынком России, поскольку именно в Московской и Ленинградской областях продажи этих марок наиболее значительны и имеют больший потенциал.
«Идеальное производство – это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной», – пишет Масааки Имаи. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.
Масааки Имаи отмечает, что тем, кто хочет добиться успеха, нужно всегда идти на шаг впереди конкурентов: «Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!», – удивленно спросил американец. «Разве вы не видите – переобуваюсь!», – спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система «кайдзен» помогает этого добиться.
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.
Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций.
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления «кайдзен» всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы «кайдзен» часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу.
Руководитель должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции «кайдзен» называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать «гембу» – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на «гембе» гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на «гембе» в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на «гембу», он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадки?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.
