Недавний опрос генеральных директоров и топ-менеджеров крупных компаний США показал, что предусмотреть риски от внедрения цифровых преобразований для них в 2019 году задача №1. Тем не менее 70% всех цифровых инициатив не достигают своих целей. Из 1,3 трлн долларов, потраченных в США на цифровизацию в прошлом году, 900 млрд израсходованы впустую. Почему же некоторые инициативы оказались успешными, а другие нет? Ведь большинство внедренных технологий - это возможность более эффективного общения с клиентами. Издание Harvard Business Review приводит пять ключевых уроков, воспользовавшись которыми организации пришли к успешным цифровым преобразованиям.
Урок № 1: Определите стратегию своего бизнеса
Часто главы компаний в своем стремлении повысить производительность через внедрение цифровых технологий, внедряют метод машинного обучения. Но для внедрения цифрового преобразования необходимо использовать точную бизнес-стратегию.
К примеру, лидеры компани At Li & Fung разработали трехлетнюю стратегию обслуживания рынка, где мобильные приложения были важны так же, как и обычные магазины. Они решили сосредоточить свое внимание на трех областях: скорость, инновации и цифровизация. At Li & Fung стремилась сократить сроки производства, увеличить скорость вывода продукта на рынок и улучшить использование данных в своей глобальной цепочке поставок. Только после того, как были поставлены конкретные цели, компания решила, какие цифровые инструменты ей необходимы.
Чтобы увеличить скорость вывода продукта на рынок, компания внедрила технологию виртуального дизайна, которая помогла сократить время от момента проектирования до выборки на 50%. At Li & Fung также помогла поставщикам установить системы управления и отслеживания данных в реальном времени для повышения эффективности производства и создала цифровую платформу, объединяющую информацию для клиентов и поставщиков. Финансовый департамент применил аналогичный подход и в конечном итоге повысил эффективность использования оборотных средств на 200 млн долларов.
Как таковой единой технологии, обеспечивающей скорость или инновации, не существует. Каждая комбинация инструментов будет уникальной для определенной цели.
Урок № 2: Используйте инсайты сотрудников
Организации, которые стремятся к цифровым или другим преобразованиям, часто привлекают армию внешних консультантов. Те, в свою очередь, исходя из практики, применяют универсальные решения. Harvard Business Review предлагает другой подход. Он заключается в том, чтобы вместо консультантов полагаться на инсайды сотрудников. Именно они имеют более глубокие знания что применимо, а что нет в их повседневной рабоче деятельности.
Примером может служить округ Санта-Клара в Калифорнии. Там департамент планирования и развития проводил реорганизацию рабочих процессов для повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. Сначала внешние консультанты давали рекомендации на основе работы, которую они сами проделали для других юрисдикций. Однако сотрудники, работающие с клиентами, знали, что будет лучше принять более унифицированный процесс. Прислушавшись к советам сотрудников, Кирк Джирард и его команда адаптировали процессы и ключевые элементы основного программного обеспечения при переработке рабочего процесса в соответствии с рекомендациями сотрудников. В результате время обработки решений сократилось на 33%. Зачастую новые технологии не могут улучшить организационную производительность не из-за недостатков технологии, а из-за того, что обширные инсайдерские знания упускаются из виду.
Урок № 3: Взаимодействие с клиентами
Если цель цифровой трансформации - повышение удовлетворенности клиентов, то любым усилиям должен предшествовать этап диагностики с их участием. Сотрудники Департамента планирования и развития округа Санта-Клара провели более девяноста индивидуальных интервью с клиентами, в ходе которых попросили каждого из участников описать сильные и слабые стороны департамента. Кроме того, департамент провел фокус-группы, во время которых попросил различные заинтересованные стороны, в том числе агентов, разработчиков, строителей, сельскохозяйственных специалистов и важнейшие местные учреждения, такие как Стэнфордский университет, определить свои потребности, установить приоритеты и оценить эффективность работы департамента. Полученная информация была использована отделом для преобразования.
Для большей прозрачности отдел разбил процесс на этапы и изменил сайт для удобства клиентов. Теперь они могли самостоятельно отслеживать продвижение своих заявлений от одной фазы к другой.
Для сокращения времени обработки, отдел настроил программное обеспечение персонала так, чтобы оно автоматически идентифицировало заблокированные заявления. Для обеспечения персональной помощи отдел предоставил персоналу Центра разрешений панель управления процессом разрешения. Лидеры компаний чаще всего думают, что внедрение какого-либо инструмента в работу уже само по себе повысит удовлетворенность клиентов. Однако опыт департамента показывает, что наилучшим способом максимизации удовлетворенности клиентов часто является внесение небольших изменений в разных точках цикла обслуживания. Единственный способ узнать, что конкретно нужно изменить, это получить информацию от клиентов.
Урок № 4: Признать страх сотрудников перед заменой
Когда сотрудники понимают, что цифровое преобразование может угрожать их работе, они могут сознательно или неосознанно противостоять изменениям. Если цифровое преобразование окажется неэффективным, руководство в конечном итоге откажется от изменений и сотрудники сохранят работу. Для руководителей очень важно признать эти опасения и подчеркнуть, что процесс цифровой трансформации - это так же возможность для сотрудников повысить свою квалификацию.
Всегда найдутся те, кто с самого начала будут скептически относиться ко всем изменениям. Для этого разработана методика «наизнанку»: всех участников рабочего процесса просят изучить их уникальный вклад в работу организации, а затем связать эти сильные стороны с компонентами цифровой трансформации. Это дает сотрудникам контроль над тем, как будет развиваться цифровая трансформация, и создает новые технологии, которые позволят им выполнять работу еще лучше.
Отдел продаж в компании CenturyLink рассматривал возможность испоьзовать искусственный интеллект для повышения производительности. Команда настроила ИИ так, чтобы оптимизировать усилия каждого продавца. Система сама предлагала варианты, каким клиентам и когда звонить, что говорить во время звонка. Инструмент также содержал компонент геймификации, что делало процесс продажи более интересным. Вернон Ирвин, который наблюдал за процессом изнутри, заметил, такой вариант делает работу более увлекательной, что приводит к увеличению удовлетворенности клиентов и увеличению продаж на 10%.
Урок № 5: Используйте стратегию Силиконовой долины
Стартапы Силиконовой долины известны своим быстрым принятием решений, быстрым прототипированием и плоскими структурами. Процесс цифрового преобразования по своей сути неопределенен: изменения необходимо вносить предварительно, а затем корректировать; решения должны быть приняты быстро; и группы со всей организации должны быть вовлечены. В результате цифровизации мешают традиционные иерархии. Лучше всего принять единую организационную структуру, которая будет несколько отделена от остальной части. Решение, какие приложения, от каких поставщиков использовать, какая сфера бизнеса больше всего выиграет от перехода на новую технологию, должен ли переход осуществляться поэтапно и т. д, должны принимать руководители компании.
Иногда потребуется ни один эксперимент, чтобы выбрать лучшее решение. Кроме того, некоторые цифровые технологии окупаются только после перехода значительной части бизнеса на новую систему. Например, система облачных вычислений, предназначенная для агрегирования глобального спроса клиентов, может генерировать полезную аналитику только тогда, когда все магазины в разных странах регулярно собирают один и тот же тип данных.
Для многих компаний цифровая трансформация работала потому, что их лидеры вернулись к основам: они сосредоточились на изменении мышления своих сотрудников, а также организационной культуры и процессов, прежде чем решали, какие цифровые инструменты применять и как. Это позволило компании управлять технологиями, а не наоборот.
