Любой предприниматель или топ-менеджер хочет, чтобы его бизнес рос по всем показателям и эффективно подстраивался под любые внешние условия. Но даже самый успешный бизнес в определенный момент подходит к стагнации.
Директор по продуктам (CPO) Kolesa Group Александр Нагорный делится опытом, как в компании избегают плато и остаются эффективными. Это становится возможным благодаря экспериментам и внедрению разных управленческих практик и фреймворков, изменению бизнес-процессов на уровне компании и масштабированию успешных кейсов на все отделы.
Это позволяет не повторять одних и тех же ошибок и выбрать наиболее эффективный путь решения задач. А также сохранить время и деньги. Каждый процесс в компании рассматривается менеджером как продукт.
1. Discovery-процесс — отправная точка для принятия бизнес-решений
Одним из важных шагов в компании было внедрение процесса Discovery. Это процесс диагностики, поиска проблем и точек роста в продукте или на рынке. Здесь собираются и анализируются данные, а также рождаются гипотезы по решению проблем пользователей. Часть из них спустя время можно увидеть в наших продуктах. Эксперименты над discovery-процессом были запущены одновременно в четырёх командах. В каждой применялись свои подходы. И в течение полугода мы выделили лучшие решения, объединили их в единую систему подходов и процессов, которые постепенно вводятся во все команды в компании.
Изменения в бизнесе должны быть обоснованы данными. Чтобы у всех участников проекта было единое видение, необходимо постоянно проводить исследования своего продукта и своих пользователей, а также делиться результатами с командой.
Уже несколько лет мы шаг за шагом идём к более осознанному движению к своим целям. Внедрение дискавери помогает тратить больше времени на исследование проблем и измерять влияние на бизнес. При этом значительно сокращается время разработки, так как идеи более проработаны.
После исследования мы можем остановить проект, если недостаточно оснований для того, чтобы начать их делать.Пример. Недавно мы остановили огромный проект по интеграции с государственными сервисами. Почему? Разработка проекта заняла бы у нас несколько месяцев и не дала бы нашим пользователям больше ценности от нашего продукта. Мы перенаправили свои усилия на другой проект, который действительно нужен пользователям.
Благодаря внедрению discovery-процессов мы стали чаще реализовывать большие проекты. Раньше мы делали по 1-2 больших проекта за год. Например, почти год Kolesa.kz переписывали подачу объявления о продаже автомобиля, а Krisha.kz запускала новый поиск с мультивыбором параметров в продаже квартир. Сейчас мы каждый квартал полностью меняем опыт взаимодействия пользователей с целым разделом. В этом году за один квартал мы полностью поменяли раздел «Запчасти» в Kolesa.kz, а в Krisha.kz обновили раздел «Коммерческая недвижимость». При этом над продуктами работают те же команды, что и раньше.
2. Сделайте сотрудников соавторами проектов
Посадите в головы команды идею, взращивайте ее, направляйте. Но нужно обязательно давать команде самой принимать решения. Во-первых, это лучший способ вовлечения сотрудников. Люди начинают влюбляться в свою идею, мотивируют себя сами и доводят дело до конца. Во-вторых, у нас не раз были случаи, когда ребята с теми же данными принимали другие, более эффективные решения, чем топ-менеджеры.
Для того, чтобы discovery-процессы были эффективными, нужно достичь компромисса трёх основных сторон: адвоката пользователя, адвоката технологий и адвоката бизнеса.
1. Адвокаты пользователя — люди, которые непосредственно работают с пользователями наших продуктов: UX-исследователи, UX-дизайнеры, продажи и сервис.
2. Адвокаты технологий — специалисты, которые знают, как всё внутри устроено технически: тимлиды, разработчики, QA-инженеры.
3. Адвокаты бизнеса — менеджеры и аналитики. Менеджмент принимает решения, в какую сторону мы идём. Аналитики могут на цифрах обосновать, почему мы идём в ту или иную сторону.
Во время дискавери все эти стороны собираются вместе и работают над одной бизнес-целью. В итоге мы получаем команду, где каждый участник выступал в роли адвоката и участвовал в принятии решения в проекте. Такие коллаборации часто выдают удивительные решения.
Пример. У нас были случаи, когда разработчики предлагали быстрые решения проблем, без привлечения множества людей на реализацию фичи. Они просто переиспользовали уже готовый функционал, меняли с дизайнером и менеджером тексты. И фича вместо 2-3 недель разработки радовала наших пользователей уже через 2-3 дня.
В большинстве компаний проекты спускаются сверху вниз, а в Kolesa Group процесс дискавери помогает находить проблемы пользователей. И работа топ-менеджмента заключается только в том, чтобы задавать командам направление, куда нужно двигаться бизнесу, и фокусироваться на первостепенных задачах. Это тоже помогает обмену знаний, потому что директора общаются с разными командами и делятся лучшими практиками.
3. Откуда исходят изменения в процессах
Лучшие практики обычно формируются исполнителями с непосредственным опытом решений бизнес-задач. Потому что именно люди на передовой, занимающиеся операционной деятельностью, знают, что работает лучше всего.
Пример. Product-менеджер Krisha.kz внедрила успешный процесс ретроспективы (ретро) в команде. Поделилась практикой с командами Kolesa.kz, Avtoelon.uz и HR. Ребята из этих отделов смогли где-то улучшить текущий процесс ретро, где-то внедрить его с нуля. Далее планируем улучшить процесс ретроспективы в командах дизайна и сервиса. Эту практику удаётся успешно масштабировать на другие отделы, потому что процессы в командах схожи. О том, как работают ретро в IT-командах Kolesa Group, можете почитать в статье.
4. Кейсовый подход
Кейс — это документация, где описан ход проекта на всём его протяжении: Стратегия → Планы → Дискавери → Деливери → Анализ.
Кейсовый подход позволяет держать фокус product-менеджера на OKR и KPI компании и наглядно демонстрирует его вклад в развитие бизнеса.
Пример №1. Пользователи Kolesa.kz, которые продают и покупают машины, довольны продуктом. Но у автомобилистов, которые продают и покупают запчасти к автомобилям, нарастал негатив. А это тысячи людей по всему Казахстану. Поставили цель — улучшить пользовательский опыт в продаже и поиске запчастей.
Решение. Определили метрики и то, как они будут расти в течение года. План — в первый квартал пересматриваем подачу и продление объявлений, работаем с конверсией. Далее от квартала к кварталу поочерёдно наращиваем количество запчастей и контактов. Результатом релиза стало достижение цели: увеличение конверсии, сокращение времени подачи объявления и т.д. Все детали этого проекта фиксируются в документ, который можно использовать для презентации роста менеджера при пересмотре грейда, или чтобы поделиться опытом с менеджерами из других команд. Это доказательная база системной работы продакта.
Пример №2. Раз в месяц в Kolesa Group проходят product-митапы, чтобы продуктовые менеджеры синхронизировались между собой. Топ-менеджмент же на этих встречах знакомит всех с кейсами международных игроков. Происходит обмен знаниями. Это опыт, который нельзя получить на конференциях. Потому что внутри мы делимся факапами, цифрами по конверсиям, сколько денег потратили/заработали. У нас внутри компании это открытая информация.
Итог
Масштабирование успешных практик — это:
1. Работа над процессом как над продуктом. У каждого процесса есть свой процесс дискавери — это ретроспектива.
2. У каждой проблемы есть свой процесс деливери — это работа с каждым адвокатом направления, где главной целью должен быть успех бизнеса.
3. Чёткое формирование успешной практики в кейс, который можно легко внедрить в любой команде.
Постоянная работа над улучшением наших процессов — это часть продуктового подхода Kolesa Group. А это ключевой фактор успеха нашего бизнеса. И мы будем продолжать использовать его, чтобы достигать сверхрезультатов. Мы в Kolesa Group постоянно ищем новые способы улучшения своих продуктов и процессов, чтобы оставаться лидерами на рынке.
