Цифровизация производственных и бизнес-процессов — долгий путь, в конце которого ожидают эффект в виде роста объемов выпускаемой продукции, снижения затрат или повышения уровня безопасности сотрудников. Однако в реальности бизнес нередко сталкивается с разочарованием. Тестирование отдельных сервисов и внедрение разрозненных решений превращаются в замкнутый круг без видимого результата. Обычно это связано с ошибками, допущенными еще на старте трансформации. Для успеха цифровизации необходимо в самом начале предусмотреть три ключевых элемента.
Шаг 1. Выбор цифровой стратегии
По моему опыту, препятствием для трансформации никогда не бывает уже существующая инфраструктура. Критичным, скорее, становится отсутствие бизнес-цели и продуманной структуры перехода на новые рельсы. Первое и самое важное — определитесь, в чем главная задача цифровизации и каких результатов для бизнеса планирует достичь компания. В чем будет выражаться добавочная стоимость от цифровизации?
Что станет «путеводной звездой» для цифровой трансформации?
Даже внутри одной отрасли нет единого ответа на вопрос о целях цифровизации бизнеса. Например, «боли» американской горнодобывающей компании Freeport-McMoRan сильно отличаются от проблем, которые хотят решить с помощью цифровых инструментов австралийский концерн Rio Tinto или горнодобывающие компании в Чили.
В Австралии молодежь не идет работать в шахты и на карьеры, поэтому компания ставит перед собой задачу исключить присутствие человека на добыче, насколько это вообще возможно. Логично, что в данном случае в качестве стратегического фокуса цифровизации выбор падает на роботизацию.
Обратная ситуация сложилась в североамериканской Freeport-McMoRan. Фокус внимания цифровизации в этом регионе — децентрализация и диверсификация процессов с целью сделать производство более эффективным на всех уровнях, потому что для Канады и США сохранение рабочих мест имеет большое значение. В этом случае основными инструментами цифровой трансформации станут искусственный интеллект, машинное обучение, а роботизация с автоматизацией отойдут на второй план.
Шаг 2. Расстановка приоритетов
После того, как найдена «путеводная звезда», компании предстоит собрать и приоритизировать как лучшие практики, так и существующие проблемы производства.
Помочь поставить диагноз, распознать «боль» бизнеса могут узкие специалисты отрасли и тех направлений, которым предстоит переход — будь то бухгалтерское дело или, например, техническое обслуживание оборудования. Такой подход поможет вырастить внутри корпорации новых менеджеров с высоким уровнем экспертизы. Еще работая в Accenture, на проекте трансформации одной из крупных горнодобывающих компаний, мы привлекали в качестве «архитекторов» молодых экспертов по ТОиР с небольших карьеров. В результате многие из них, получив опыт управления, оставались руководить производством.
При расстановке приоритетов необходимо проанализировать особенности как бизнеса, так и региона. Если говорить о контексте Казахстана, то с учетом особенностей экономики и социальной политики, где на моногорода, по данным на 2022 год, приходилось до 30% объема национального промышленного производства, вопрос оптимизации рабочих мест не является краеугольным.
В стране есть люди, готовые работать на шахтах и карьерах. В то же время на производствах часто установлено не самое современное оборудование. Поэтому, на мой взгляд, фокус цифровизации для таких компаний может состоять в выстраивании более эффективных инструментов для работников, а также в наращивании производительности техники.
Логично, что в приоритетный перечень цифровых инструментов для предприятий войдут платформы для искусственного интеллекта, анализа данных, интеграция трансакционных решений в единый центр. Для вредных производств в приоритете может оказаться и подбор инструментов для удаленной работы. С учетом социально-экономических особенностей моногородов, это могут быть дроны, которые позволят убрать людей с опасных участков, но сохранить рабочие места за счет переобучения.
На фото Николас Гутиеррес
Шаг 3. Подбор платформы
Переход на третий этап цифровизации потребует ответа на вопрос, как именно мы будем это делать, на каких платформах. Откладывать такое решение на потом нельзя: в противном случае предприятие останется на этапе тестов и прототипов без возможности масштабирования и решения задач, поставленных при запуске.
При использовании десятков сервисов и программных решений одним из вариантов для качественного перехода может стать, например, создание центра управления производством (ЦУП). Такой подход для сквозной цифровизации может подойти на этапе, когда компания уже внедрила несколько десятков разных программных продуктов, и теперь они нуждаются в связке для следующего качественного скачка. На одном из горно-металлургических холдингов за счет ЦУПа был достигнут рост выхода продукции и операционной эффективности на 1-1,2%, а производительность оборудования выросла на 0,6-1% на фоне снижения затрат.
Казахстанский бизнес имеет доступ к любым платформам международных вендоров, но в мире пока нет универсального решения, которое бы подошло всем. Ни один готовый продукт не покроет все требования бизнеса. Поэтому мы снова возвращаемся к центральной задаче цифровизации, для которой подбираются или создаются IT-решения с учетом их совместимости.
«Застрявшая» цифровизация
Как консалтинговая компания, мы часто сталкиваемся с примерами «застрявшего» перехода. Два года назад мы, тогда еще в Accenture, занимались перезапуском цифровой трансформации крупных представителей химической и горно-металлургической отраслей.
В одном случае компания имела большой набор производственных кейсов, испробовала много цифровых инструментов, но результатов так и не получила. Мы вернулись на этап генерации портфеля цифровых инициатив, проработали бизнес-потребности в цифровизации, предварительно оценив их потенциал тиражируемости и экономического эффекта, составили список приоритетов, после чего была сформирована дорожная карта, включавшая несколько волн трансформации.
Во втором случае компания уже обладала портфелем цифровых инициатив, но понимания, как именно их реализовывать, не было. Для этого проекта мы описали целевые бизнес-процессы, оценили возможности, проработали архитектуру внедрения сервисов и потоков данных с учетом рисков, которые могут возникнуть на каждом из этапов.
Без понимания, почему компания решилась на трансформацию, и как она будет ее реализовывать, бизнес получает быстрый эффект на старте, но в долгосрочной перспективе ограничивается автоматизацией отдельных процессов. Существует статистика, согласно которой компании с продуманной программой цифровизации масштабируют более 50% IT-решений с этапа proof of concept. Те, кто тестируют сервисы, не имея глобального видения, тиражируют из них меньше 20%.
К сожалению, такую картину мы часто видим на рынке Казахстана. Пока не так много долгосрочных программ цифровизации и, как следствие, утвержденных бюджетов, в рамках которых бизнес готов перейти от работы с разрозненными продуктами к полноценной новой «цифровой политике», направленной на реализацию конкретных бизнес-задач с прицелом на долгие годы.
Многие предприятия, которые находятся в процессе цифрового перехода, не имеют перед собой той «путеводной звезды», на которую должны быть ориентированы все IT-инструменты. Необходимо серьезно ответить на вопрос — чего мы хотим: убрать по максимуму людей с опасных производств? Стать самыми эффективными или самыми производительными?
Отличные результаты приносит работа в рамках методологии цифровых фабрик (Digital Factory Methodology), которая позволяет выстроить систему цифровой трансформации: определение «путеводной звезды», затем связанных с ней бизнес-возможностей. После этого в течение первых 6-9 месяцев запускается производство единой цифровой платформы, и параллельно начинаются пилотные производственные проекты.
На первых этапах до масштабирования доходят как минимум 20-30% «пилотов». В то же время, запуская новые волны пилотных проектов, необходимо создать непрерывный гибкий процесс между руководством, производственными и IT-командами, а также долгосрочными технологическими партнерами. Этот подход обеспечивает непрерывную гибкую трансформацию и постоянное развертывание не менее 50% пилотных проектов в рамках всего бизнеса.
Автор: Николас Гутиеррес, управляющий директор Axellect
