Банк развития Казахстана (БРК) в консолидированной финансовой отчетности показал 17 миллиардов тенге чистого убытка по итогам 2011 года. При этом в 2010 году прибыль банка составила 2,2 млрд тенге. Председатель правления банка Нурлан Кусаинов в интервью «Капитал.kz» объяснил, с чем связаны такие показатели и почему банк, несмотря ни на что, является одним из самых устойчивых в казахстанской финансовой системе.
– У нашего банка уникальная ситуация, – говорит Нурлан Кусаинов. – С одной стороны, мы – коммерческая организация и мы должны быть эффективны, это от нас ожидают акционеры – фонд «Самрук-Казына» и правительство страны. С другой стороны, [как перед госбанком] перед нами стоит особая задача – развитие таких проектов, которые коммерческие банки не могут осуществить.
Не смогут, потому что у них не хватит капитализации для долгосрочных проектов, которым нужна более низкая ставка… В конце концов, потому что ни один банк не возьмется финансировать проекты, которые буквально находятся на «нулевом» этапе. Ведь как банк развития БРК вместе с заемщиками проходит все стадии создания предприятий, начиная с этапа получения множества разрешений и десятка согласований. И лишь когда предприятие запущено и начинает генерировать доход, только тогда коммерческие банки начинают проявлять к проекту интерес.
– Основными причинами отрицательной деятельности банка в минувшем году названы снижение объема ссудного портфеля из-за низкого освоения и увеличение расходов на формирование провизий. Как банк намерен исправить ситуацию?
– В 2009-2011 годах менеджмент банка придерживался консервативного подхода в вопросах формирования провизий. Мы взяли курс на то, чтобы максимально зафиксировать «дно». Даже там, где проекты носят больше тревожный характер, а не проблемный, мы подходим критически и ставим против них высокие провизии, чтобы минимизировать риски банка в будущем.
Поэтому основной момент, который повлиял на наш убыток – это формирование провизий выше, чем мы намечали в стратегическом плане. Но это было необходимо, чтобы очистить и оздоровить баланс.
Вторая причина – это медленное освоение по текущим проектам и малое количество новых сделок. Да, мы признаем, что мы более бюрократическая организация, чем коммерческий банк. Так и должно быть априори. Мы не конкурируем с коммерческими банками. Мы берем на себя риск структурирования проектов с нуля.
С другой стороны в Казахстане очень мало бизнесменов, умеющих и желающих прозрачно осваивать кредитные средства долгосрочных проектов. БРК безусловно ведет работы по упрощению процедур, но есть вещи, которые в отличие от коммерческих структур мы обязаны требовать ради блага самих же заемщиков.
– Сейчас 1/3 кредитного портфеля банка признана проблемной. Как Вы оцениваете этот показатель?
– По итогам 2011 года у БРК начислено и аудиторами подтверждено 29% провизий от ссудного портфеля. Все другие попытки посчитать наш проблемный портфель – это бессмысленный методологический спор. По уровню провизий мы не лучше и не хуже других. А ведь банки второго уровня работают в самых привлекательных отраслях, включая добывающий сектор, розницу и коммерческое строительство. Более того, все мы прекрасно понимаем, что некоторые коммерческие банки скрывают реальную ситуацию вокруг их ссудного портфеля и, по сути, замораживают активы и делают их бесполезными для экономики.
Могу сказать точно, что по отношению к уровню капитала у нас наименьшее количество проблемных кредитов в экономике среди всех казахстанских банков. И адекватность капитала к активам у нас достаточно высокая, такого нет у банков второго уровня.
Да, конечно же, этот показатель достигнут благодаря вливанию акционерного капитала из государственного бюджета. Но раз правительство и ФНБ «Самрук-Казына» «вкачивают» эти средства, значит, от нас ждут инвестиций в реальный сектор экономики. У государства нет времени на ожидания, когда частные финансовые институты восстановятся от кризиса и начнут наполнять экономику необходимыми средствами.
Плюс, в отличие от БВУ, у нас больше ограничений – мы финансируем start-up и greenfield проекты в перерабатывающем секторе и инфраструктуре. Развитие таких проектов крайне необходимо для экономики страны.
Совместно с PricewaterhouseCoopers мы провели диагностику банка, и аудиторы подтвердили, что мы ведем правильную политику по работе с проблемными кредитами. Мы проанализировали деятельность подобных институтов по всему миру как в развитых, так и развивающихся странах, и видим, что наш банк двигается верно, и по многим показателям мы не отстаем от других подобных структур. И если мы хотим еще больше отдачи и эффективности, то нужно поставить перед нами правильные ориентиры и снабдить банк дополнительным инструментарием.
– Как банк работает с проблемными кредитами?
– Большинство прав требований по проблемным кредитам будут переданы нашей «сестринской» организации – Инвестиционному фонду Казахстана (ИФК), который, как и БРК, на 100% принадлежит фонду «Самрук-Казына» и находится под управлением Мининдустрии и новых технологий. Поскольку мы не попадаем под общее регулирование БВУ, для которых создается фонд стрессовых активов, мы не стали ничего изобретать, а использовать то, что уже реально работает, тем более что специалисты ИФК имеют достаточный опыт в работе с проблемными проектами и более широкий арсенал инструментов по взысканию задолженности и восстановлению активов.
Тем не менее, уже на сегодня усилиями наших сотрудников достигнуты принципиальные договоренности о реструктуризации ряда займов на сумму более $550 млн, взыскано более $90 млн долгов, получены дополнительные залоги на сумму $62 млн. Реструктуризация нескольких проектов позволила им нормализовать свою деятельность и выйти из категории проблемных.
– Но банк будет продолжать кредитование?
– Конечно. Мы как государственный банк не можем пережидать 2-3 года, не инвестируя в экономику и долгосрочные проекты, как это делают коммерческие банки.
Кроме того, мы доводим предприятие до уровня хорошего заемщика. В прошлом году мы отдали таких проектов в БВУ на $300 млн. Банки с удовольствием перекупают наши проекты, среди них – Сбербанк, ЦентрКредит, Цеснабанк, Казкоммерцбанк... Мы планируем продолжать эту практику. Подчеркну – мы не конкурируем с банками, а помогаем находить им хорошие проекты.
– Стратегия развития банка на следующие 10 лет была принята советом директоров еще в мае 2010 года, однако я знаю, что Вы готовите корректировки.
– Мы предлагаем скорректировать наш стратегический план, чтобы сфокусировать ресурсы БРК на инвестиции в крупные стратегические проекты, создающие основу ГПФИИР. Мы хотим повысить планку наших инвестиций: мое личное мнение – не менее $100 млн. Уже сегодня Дорожная карта бизнеса позволяет субсидировать ставку для инвестиционных проектов до $30 млн.
Возможно, государство и коммерческие банки, находящиеся в государственной собственности, смогут предложить льготное финансирование проектов до $100 млн, а БРК тогда мог бы структурировать несколько масштабных проектов в год, таких как: модернизация Атырауского нефтеперерабатывающего завода, Мойнакская гидроэлектростанция, Павлодарский электролизный завод.
– Скажутся ли убытки на планах выпуска сукук?
– Убытки прошлого года не должны существенно отразиться на выпуске исламских ценных бумаг. Это больше вопрос профессионального маркетинга и стоимости ожидаемого выпуска. Инвесторы понимают роль БРК в стране и сущность возникших убытков, тем самым принимают риск банка как есть.
– Каковы планы на 2012 год?
– В этом году банк готов профинансировать экономику Казахстана на более чем $860 млн. В первую очередь это крупные стратегические проекты – третья фаза модернизации АНПЗ, новый газохимический комплекс в Атырауской области, Шардаринская ГЭС в ЮКО. Есть еще несколько проектов в энергетике, металлургии и машиностроении.
У нас большие планы по повышению эффективности нашей дочерней компании «БРК Лизинг» и ее участии в реализации программы «Производительность-2020».
Мы работаем над улучшением корпоративного управления и бизнес-процессов. Кроме того, мы подготовили «мягкий» ребрендинг БРК. Главная идея – показать, что банк сегодня не такой, каким он был 10 лет назад. Мы стали более открытыми и при этом опытнее, мудрее и готовы к новым горизонтам.
