Главная задача любого финансового директора в период серьезного кризиса – обеспечить достаточное количество денег на счетах компании. Действовать нужно быстро, но аккуратно. От того, какие шаги вы предпримете сейчас, зависит будущее бизнеса и тех, кто работает с вами плечом к плечу.
Согласно свежему исследованию Accenture, в марте 2020 года под угрозой банкротства в самом ближайшем будущем оказались 210 из 500 публично торгуемых на фондовых биржах США компаний с наибольшей капитализацией. Для сравнения: год назад в том же месяце их было 160. По данным центра стратегических разработок РФ, 82% российских компаний ожидают падения прибыли в мае и июне, а треть опрошенных владельцев бизнеса считают наиболее вероятным развитием событий банкротство. Около 90% казахстанских компаний теряют клиентов и партнеров внутри страны в самых разных секторах рынка. Результаты недавнего исследования НПП «Атамекен» показывают, что у малого и среднего бизнеса в стране практически нет запаса прочности. Особенно сильно страдает сфера услуг.
Как поменялся прогноз ВВП по отраслям на 2020 год до и после коронавируса? Рост (и то меньше процента) покажет только сфера медицины – и только для рынка Северной Америки. Максимальное снижение будет зафиксировано в автомобильной промышленности: больше всего здесь пострадает Европа. Специалисты прогнозируют падение на 13%. Хуже всего придется так называемому «рынку капитала» в США, длинным деньгам со сроком обращения в год и более (падение на 14%). Экономика развивающихся стран почувствует максимальный удар как в перечисленных выше отраслях, так и в банковском, транспортном, IT-секторах, на рынках логистики, туризма, промышленного оборудования, потребительских товаров и услуг.
Но вне зависимости от того, где и в каком секторе работает компания, ответственность за ее финансовое здоровье целиком и полностью ложится на плечи CFO. Поэтому параллельно со своими главными задачами – учитывать и контролировать поток финансов в компании – в кризисный период он должен взять на себя роль активного лидера, не боящегося управлять рисками. По роду своей деятельности финансовый директор аккумулирует в своих руках данные, с помощью которых можно создать реалистичный сценарий по выходу конкретной компании из конкретной ситуации на рынке, вызванной вирусом.
Шаг 1. Ревизия данных
Прежде всего стоит создать в компании новое структурное подразделение — центр управления ликвидностью, в который должны войти несколько кросс-функциональных команд. Их задача – в максимально короткие сроки провести ревизию компании, изучить картину целиком и в частности. Оценить пассивы и активы, разделить первые на быстро реализуемые и трудно реализуемые, вторые – на срочные и долгосрочные; учесть дебиторскую и кредиторскую задолженность; высчитать коэффициент текущей ликвидности, чтобы оценить, достаточно ли у компании запаса прочности, сможет ли она покрыть долги и возможные убытки.
Получив свежую картину данных и тщательно их проанализировав, центр управления ликвидностью во главе с финансовым директором сможет сделать прогноз и стимулировать изменения в краткосрочных и долгосрочных планах по развитию бизнеса. Для этого важно обеспечить работу центра таким образом, чтобы все входящие в него команды могли оперативно связываться со всеми подразделениями компании и получать от них необходимую информацию без промедления – в обход стандартных инструкций.
Шаг 2. Пристальный контроль за денежными потоками
Сотрудники центра должны иметь возможность просматривать сквозные показатели на протяжении всей цепочки создания стоимости продукции или услуги: от маркетинга до производства или выполнения. Это позволит пересмотреть доходность проектов и распределить ресурсы с учетом доходности текущего портфеля – сразу или поэтапно.
Денежные резервы компании можно увеличить, временно отказавшись от наименее рентабельных услуг и продуктов. Еде один вариант – отдать на аутсорс некоторые производственные и логистические процессы для снижения постоянных затрат и рисков. Такой подход позволит получить максимальную отдачу от структуры активов при одновременном высвобождении денежных средств.
Оптимизировать расходы компании центр управления ликвидностью может, координируя работу отдела закупок. Постоянный анализ всех открытых заказов на закупку позволит CFO выявить основные статьи расходов и рассчитать наиболее подходящие условия сделок, в том числе отсрочку платежей. Это может помочь сократить общие и административные расходы до 30%.
Проанализировав всю доступную информацию о заемных средствах, CFO получит возможность моделировать основные болевые точки оборотного капитала, будь то просроченные платежи от клиентов или вероятность возникновения судебных споров. Финансовая устойчивость предприятия напрямую зависит от скорости оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Их аудит даст возможность увеличить объем ранних платежей на 40% за счет использования доступных скидок и минимизации других расходов. Разбейте платежи по размеру, срочности погашения, уровню штрафных санкций.
Шаг 3. Стресс-тест цепочки поставщиков
Важно как можно быстрее выявить текущие и будущие риски всей цепочки поставок, необходимых для жизнедеятельности компании. С теми или иными проблемами сегодня столкнулись все: логистический и производственный бизнес не исключение. Из-за ограничений международного сообщения и разной тактики борьбы с COVID-19 в той или иной стране, области и даже городе некоторые из контрагентов не смогут быстро сориентироваться и наладить бесперебойную работу. Для того чтобы оценить возможный масштаб убытков, следует проверить зависимость от ключевых поставщиков, разработать план временного перехода на продукцию компаний, находящихся с вами в одном регионе. Изучить альтернативные варианты поставщиков, выявить потенциально слабые точки в логистике товаров, выработать новые схемы их доставки, проанализировать запас продукции и подготовить сценарии работы на случай резкого увеличения спроса или, наоборот, его временного снижения.
Шаг 4. Поиск новых источников капитала и инвестиции
Следует запустить программу поиска альтернативных источников финансирования. Для этого как минимум нужно изучить список небанковских финансовых организаций и действующие программы помощи от региональной власти. Проверить, насколько экономически выгодными они окажутся для вашего бизнеса, увязать программы финансирования компании с потребностями в кредитовании у ваших клиентов и поставщиков.
Падение эффективности бизнеса, в частности снижение рентабельности компании, заставляет многих руководителей задуматься об отмене капитальных вложений. Однако такой шаг замедлит восстановление предприятия после кризиса и послужит причиной снижения текущих конкурентных преимуществ на рынке.
В результате нынешнего кризиса обязательно появятся новые возможности: изменятся состав игроков на рынке и предпочтения клиентов. Правильный баланс между затратами, доходностью и реинвестированием сейчас как никогда важен – это фундамент для роста компании в будущем. Используйте свежие технологические решения для развития бизнеса, чтобы максимально эффективно использовать новый потенциал вашей услуги или товара.
Грамотно распределить капитал на основании прогнозов притока и оттока денежных средств получится только в том случае, если генеральный и финансовый директора смогут сообща контролировать все внутренние процессы в компании и получать самую свежую информацию по доходности вложений и окупаемости инвестиций.
Шаг 5. Внедрение инноваций
Финансовому директору придется стать катализатором изменений и в инновационной политике компании. В условиях большой неопределенности и труднопрогнозируемого будущего центр управления ликвидностью будет нуждаться в непрерывно обновляемом потоке данных, появится необходимость пристально отслеживать состояние денежных потоков, понадобятся программы для аналитики и составления самых разных сценариев по выходу из кризиса. Для этого руководству придется пересмотреть подход к используемым в компании IT-технологиям: выбрать новые, гибкие инструменты для работы с большими данными, вложиться в современную архитектуру и автоматизацию, чтобы повысить отказоустойчивость и производительность оборудования. Экономить на этой статье расходов ни в коем случае нельзя. CFO должен уметь не только инвестировать в технологии и навыки, ускоряющие принятие жизненно важных для масштабирования бизнеса решений, но и убедительно доказать всему руководящему составу необходимость этих вложений.
Что можно сделать уже сейчас? Перейти на облачные технологии и формат «ПО как услуга», тем самым сильно снизить затраты компании на закупку лицензий для использования программного обеспечения.
Мало сохранить компанию в кризис, нужно обеспечить возможности для ее развития в будущем, и закладывать эти возможности нужно тоже сегодня. Занять лидирующие позиции в посткризисном мире сможет тот, кто сумеет воспользоваться всеми преимуществами передовых информационных технологий, возможности которых не исчерпываются организацией удаленной работы.
Дмитрий Топоров, управляющий директор Accenture в России и Казахстане
