Приоритетной задачей сегодня для всех работодателей является обеспечение постепенного выхода сотрудников из удаленного режима работы. Восстановление после коронакризиса – это также и хорошая возможность по-новому взглянуть на будущее вашей организации.
В Германии потихоньку открываются автосалоны, в Бангладеш – швейные фабрики, в США практически по всей стране постепенно возвращаются к жизни производства самого разного калибра. Сегодняшнюю ситуацию со снятием ограничений, которое происходит неравномерно в разных странах и для разных категорий работников, никак нельзя назвать обыденной. Чтобы обеспечить успешный возврат к нормальной жизни, компаниям важно найти баланс между внешними условиями (ситуация в национальном секторе здравоохранения, структура спроса и т.д.), с одной стороны, и своими внутренними ресурсами – с другой, и уделять первостепенное внимание вопросам благополучия людей.
В данной статье описывается план действий, который позволит справиться с этой непростой задачей. Мы предлагаем решать ее в режиме двух скоростей: на первой скорости следует сосредоточить усилия на минимизации рисков для работников и заказчиков, чтобы заложить прочные основы для возврата к привычному формату работы, а на второй – проанализировать, как можно изменить текущий порядок организации труда, чтобы вывести свою деятельность на качественно новый уровень.
Возврат сотрудников на рабочие места после снятия эпидемиологических ограничений – это не единовременное событие, а длительный процесс. И обеспечение безопасного возврата всех этих людей к нормальной трудовой жизни – задача огромных масштабов, которая несет в себе массу трудностей. Для ее успешной реализации необходимо тщательно спланировать не только весь процесс целиком, но и каждый его шаг вплоть до дезинфекции поверхностей на каждом этаже каждого здания.
Работодателям следует учитывать особенности не только конкретных рабочих мест, но и структуры спроса, которая определяется эпидемиологической обстановкой в стране.
Стратегия, взятая на вооружение при возврате к привычному формату работы, сыграет определяющую роль в формировании новой корпоративной культуры, которая должна быть ориентирована на заботу о благополучии людей и которой суждено будет стать основополагающей в посткоронавирусном мире.
Первая скорость: организация возврата сотрудников на свои рабочие места
Работодатели, которые со всей серьезностью относятся к здоровью собственных работников, позволят им вернуться на свои рабочие места, только если будут полностью уверены в их безопасности.
Для эффективного контроля за соблюдением подобных мер в условиях неопределенности необходимо создать единый многофункциональный командный центр, который обеспечивал бы оперативное принятие решений, а также отслеживал бы возникающие угрозы и возможности для улучшения деятельности и принимал надлежащие меры реагирования в ответ на изменения рыночной конъюнктуры или эпидемиологической ситуации.
Центр обязан сформировать целостное представление о том, как обеспечить непрерывность операционной деятельности с учетом широкого спектра вводных (технологии, безопасность, производительность, здоровье, вовлеченность и пр.), и на основе полученной информации выработать новый порядок организации труда с прицелом на перспективу.
В регламентах, устанавливающих порядок организации возврата сотрудников на свои рабочие места, можно четко прописать алгоритмы взаимодействия командного центра со всеми участниками процесса. Эти регламенты, которые необходимо постоянно обновлять, будут дополнять существующие планы обеспечения непрерывности деятельности и описывать конкретные обязанности в разрезе функциональных областей с привязкой к функционалу командного центра.
Ниже приводится перечень аспектов, которые должны найти отражение в таких регламентах:
· Государственная политика и нормативно-правовое регулирование;
· Степень готовности к возврату к нормальному режиму работы (оценка на национальном и региональном уровне);
· Соответствие требованиям законодательства и нормативно-правовых актов национального, регионального и местного уровня;
· Соответствие корпоративного плана по возвращению сотрудников на рабочие места национальным и региональным нормативным документам;
· Стратегия коммуникаций и внешних связей.
Компании, уже возобновившие свою деятельность, изучают различные возможности сведения к минимуму количества часто контактируемых поверхностей (отказ от использования мусорных корзин и пр.), а также внедрения технологий, призванных минимизировать факторы риска для здоровья сотрудников и способствовать поддержанию чистоты в рабочих помещениях. Полным ходом идет апробация целого ряда более продвинутых технологических решений (тепловизоры, голосовое управление лифтами, бесконтактное открытие дверей и пр.).
Компании пересматривают свои производственные территории и потребности в площадях, в том числе с учетом того, каким именно сотрудникам необходимо находиться в офисе и на протяжении какого времени в течение рабочей недели. Для работающих в офисе сотрудников будут организованы более просторные рабочие места. Нормы социального дистанцирования, которые обязаны будут соблюдать сотрудники после возвращения, положат конец эпохе офисов с открытой планировкой.
На первой скорости двухскоростного режима основные усилия должны быть сосредоточены на первостепенных мероприятиях по возвращению сотрудников на рабочие места при неукоснительном соблюдении их интересов.
Вторая скорость: новый взгляд на трудовые отношения и коренная перестройка
Всем нам надо примерить на себя роль футуролога – и не для того, чтобы научиться предсказывать будущее, а чтобы стать его хозяевами. Подходы к управлению трудовыми отношениями пока что во многом определяются производственными моделями, разработанными еще на заре прошлого века. Сегодня назрела необходимость в принципиально новых подходах, учитывающих последние достижения технического прогресса и потребности, диктуемые современной жизнью.
Многие компании пока продолжают жить по старинке, придерживаясь командно-административного стиля работы с жесткой структурой подчинения и четко прописанными должностными инструкциями. Руководители зачастую уделяют основное внимание присутствию сотрудников на рабочем месте и поощряют не тех, кто делает больше остальных, а тех, кто дольше сидит на работе. Такой подход далеко не самый лучший: цифровая составляющая должна играть гораздо более весомую роль в будущей системе организации труда, которая станет намного более гибкой и намного менее забюрократизированной.
Руководителям следует продолжать работу по оптимизации процессов организации труда в целях обеспечения большей отдачи и повышения продуктивности. Способность привлекать лучших специалистов будет существенным образом зависеть от того, насколько гибкие схемы работы компания сможет им предложить. И первостепенную роль в этом будет играть принятая в организации корпоративная культура, а также четко определенная цель, которая объединяет всех сотрудников и вдохновляет их на новые свершения.
В новых экономических реалиях успеха добьются те компании, которым небезразлично физическое, психическое и финансовое благополучие своих сотрудников и которые ставят интересы человека во главу угла.
Майк Бертолино, руководитель глобальной практики EY по оказанию консультационных услуг в сфере управления персоналом, отмечает: «Если исходить из фундаментального принципа «люди – это наше все», то компаниям прежде всего необходимо задуматься над тем, как они обеспечивают безопасность своих сотрудников, как поддерживают контакт с заказчиками и как помогают обществу. Бизнес, который не растеряет своих идеалов в тяжелые кризисные времена, сможет заложить основы для будущего процветания, что сторицей окупится по окончании кризиса».
Автоматизация процессов позволяет избавить сотрудников от необходимости тратить время на выполнение скучных, рутинных задач и помогает сосредоточиться на более интересной и творческой работе. На фоне обострения борьбы за таланты работодателям необходимо искать новые, более гибкие подходы к организации труда и задействовать возможности цифровых коммуникаций, чтобы обеспечивать своим сотрудникам необходимый баланс между работой и личной жизнью и учитывать их персональные потребности. Целенаправленная работа по повышению квалификации и профессиональному развитию сотрудников позволит работодателям быть уверенными в том, что ни один член коллектива не останется за бортом технологических инноваций, которые становятся частью повседневной деятельности.
В будущем при выполнении многих задач физическое рабочее место станет ненужным. В ряде секторов практически все можно делать удаленно, что в значительной степени снижает потребность в недвижимости. Некоторые компании на своем опыте показали, что для успешной работы не нужны большие площади: офис должен в основном использоваться в качестве конференц-центра, а не места для размещения персонала.
Сегодня, когда все больше компаний планируют вводить для своих сотрудников гибкий режим работы, может возрасти спрос на услуги внештатных специалистов, или фрилансеров, которые работают вне стен компании-работодателя. Однако в связи с пандемией внештатные специалисты оказались в наиболее сложной ситуации, и не исключено, что работодатели в будущем будут предоставлять им социальные гарантии, аналогичные тем, которыми пользуются штатные сотрудники.
На второй скорости двухскоростного режима основные усилия должны быть сосредоточены на подготовке к «новой нормальности» и формировании необходимых условий, при которых сотрудники смогут создавать долгосрочный полезный эффект не только для самих себя, но и для заказчиков, поставщиков и общества в целом.
Основные выводы
С постепенным снятием ограничений, связанных с пандемией, руководителям необходимо задуматься о принципиальном пересмотре формата организации труда в возглавляемых ими компаниях. Чтобы успешно преодолеть сегодняшний период неопределенности, двигаться к намеченной цели нужно на двух скоростях, моделируя, дорабатывая и внедряя новые принципы работы. На первой скорости основные усилия должны быть сосредоточены на мерах по плавному возврату к привычному формату работы, а на второй – на переходе на качественно новый уровень организации труда. Таким образом, на первой скорости главное внимание уделяется рискам, а на второй – возможностям.
При этом интересы человека следует всегда ставить во главу угла. Переход к следующему бизнес-циклу предполагает выход на траекторию развития в новых экономических реалиях, где главное внимание уделяется не росту, а полезному эффекту. В этих новых реалиях успех будет сопутствовать тем компаниям, которые по-настоящему ценят людей – своих сотрудников, заказчиков, бизнес-партнеров и всех граждан – и делают все возможное, чтобы учитывать их потребности.
Уметь правильно переключаться между скоростями в ответ на изменение внешней конъюнктуры – значит предельно аккуратно управлять рисками, а также не бояться экспериментировать и пробовать разные варианты, постоянно их дорабатывая и совершенствуя.
Владимир Фесенко, партнер EY, руководитель практики консультационных услуг по управлению персоналом
