В ноябре 2015 года казахстанский телеком-рынок всколыхнула новость о создании совместного предприятия «Tele2 Казахстан» и Аltel. Процессы слияния компаний всегда сопровождаются ротацией, перестановками и увольнением части сотрудников. «Капитал.kz» выяснил у Веры Хлоповой, HR-директора объединенной компании «Tele2 Казахстан» и Аltel, с какими кадровыми проблемами они столкнулись при объединении, на каком уровне произошли наиболее серьезные кадровые изменения и какая философия стала основой корпоративной культуры объединенной компании.
— Что для вас стало самым сложным в процессе объединения компаний?
— Безусловно, трудными были все решения, связанные с дальнейшей судьбой людей: кто остается в объединенной компании, а кто уходит, кто из двух претендентов на одно место займет его.
Любая логика слияний и поглощений исходит из простой математики — 1+1 не равно 2. Наш кейс не был исключением, и в самом начале интеграции компаний Аltel и Tele2 были определены должности, которые предполагалось оптимизировать. В частности, управленческие позиции, которых по философии Tele2 не должно быть много.
Первой задачей, которую мы себе поставили, было упрощение структуры компании и избавление от чрезмерной иерархии. В современных условиях ведения бизнеса иметь многоуровневую иерархию в высококонкурентной среде уже невозможно. Если вопрос в нашей компании будет решаться неделю, застревая на каждой из утверждающих и согласующих ступенях, а у конкурентов аналогичный вопрос решается за день, то логично, что мы проиграем и винить в этом должны только себя. В Tele2 действует программа Challenger, где есть такой показатель, как speed to the market — быстрота реакции на изменения рынка. Поэтому мы и решились пойти на такую непопулярную меру, как упростить структуру, что в конечном итоге привело к упразднению ряда должностей.
— В нашу редакцию обращались читатели с утверждениями, что в регионах сокращались целые отделения Altel. И наверняка писали они не только нам, об этом говорил рынок. Не повлияло ли это на имидж компании?
— Стоит с самого начала прояснить, что наша оптимизация численности не проводилась в отношении конкретной компании Altel или Tele2. Мы провели открытую оценку персонала в обеих компаниях сразу, после того как было объявлено о сделке, использовали ее результаты для принятия последующих решений.
Что касается репутации, то мы учитывали риски, связанные с оптимизацией. Поэтому мы в первую очередь рассматривали возможность перепрофилирования сотрудников. Нам удалось это сделать для части сотрудников, переобучив их с тем, чтобы решить вопрос нехватки персонала в смежных структурных подразделениях. При этом в своих решениях во время интеграции компании мы ориентировались на то, какие знания и уровень профессионализма имеет сотрудник, чтобы занять место в объединенной компании, а не откуда сотрудник конкретно — из Altel или из Tele2. Таким образом, мы протестировали всех сотрудников обеих компаний и оставили в своей команде самых лучших.
Нам было важно, чтобы те сотрудники, с кем было принято решение расстаться, не испытывали финансовых затруднений в первые месяцы поиска новой работы. Поэтому с ними договоры расторгали по обоюдному соглашению, с выплатой компенсации и предоставлением льготы на медицинское страхование. Мы также взяли на себя обязательства по дальнейшему их трудоустройству и для этого заключили договоры с рекрутинговыми агентствами, которые работали с нашими бывшими сотрудниками.
— Сколько вообще человек пришлось сократить, сколько поменяли свои позиции?
— Численность персонала в обеих компаниях уменьшилась приблизительно на 30%.
— Один из самых болезненных вопросов в таких случаях — «место одно, а начальника два», что делать с «освободившимися» директорами?
— В Tele2 неизменен принцип — всегда обходиться меньшим количеством работников, чем наши конкуренты. Естественно, для того чтобы небольшая команда могла добиваться больших побед, она должна состоять из «звезд». Мы последовали этому принципу и убрали дублирующие позиции во всех бизнес-подразделениях. При этом вне зависимости от прежней должности там, где имелась свободная вакансия, она предлагалась в первую очередь сотрудникам внутри компании.
Со статусностью в нашей компании тоже нет проблем — некоторые бывшие директора сейчас работают заместителями либо перешли на менеджерские позиции. Двух начальников в одной команде быть не должно — это правило. Иначе не произойдет интеграции двух команд в одну Люди должны получать задачи от одного менеджера и отчитываться об их выполнении ему же.
— На каком кадровом уровне произошли наиболее серьезные кадровые изменения, они больше коснулись управляющего персонала среднего и высшего уровня или рядовых сотрудников?
— Перемены коснулись в первую очередь управленческого звена. Мы очень тщательно подошли к сохранению людей, которые драйвят бизнес — инженеры и продавцы. От них зависит стабильность нашего бизнеса, поэтому компромиссов в данном вопросе мы не допускали.
— Выросла ли после этого текучесть кадров или у вас показатели средние по рынку?
— В Tele2 по всему миру всегда было трудно попасть и всегда комфортно работать. Поэтому, традиционно, текучесть у нас намного ниже средней по рынку. Для нас это означает, что мы умеем удерживать наших «звезд».
Объединение двух бизнесов Tele2 и Аltel имело стратегическую цель — создать более сильного игрока на телеком-рынке Казахстана. Учитывая рост финансовых показателей совместного предприятия, абонентской базы, доли рынка, мы становимся более привлекательными на рынке труда. Ведь для многих соискателей критериями выбора потенциального работодателя служат стабильность компании и возможность профессионального развития. Изучив статистику открытых вакансий, мы можем сделать вывод, что заинтересованных соискателей стало больше. В среднем на одну вакансию инженера приходит около 300 откликов. Подобная картина и с юристами.
— Все-таки «Tele2 Казахстан» — компания с европейским стилем управления, в отличие от Altel. Какая философия стала основой корпоративной культуры, как вы объединяете людей, которые пришли из компаний с разными миссиями, стилем управления и организационной культурой?
— Думаю, что набор ценностей, аналогичных тем, что есть в Tele2, в одинаковой степени присущ любому бизнесу, и компания Altel не была исключением. В частности, в Tele2 ценят 6 основных качеств — открытость, решительность действий, бережливость (рачительность), забота о качестве, смелость бросить вызов и гибкость. Без этого набора ценностей редкий бизнес сможет противостоять конкуренции и выжить в турбулентные экономические времена. Как я уже упомянула выше, небольшие различия были, пожалуй, только в восприятии иерархии. Культура Tele2 основана на отсутствии статусности и максимальном упрощении всех процессов. Это заложено в ДНК компании еще ее основателем — Яном Стенбеком, шведским бизнесменом, сумевшим создать новую философию бизнеса, которая помогла сделать его успешным!
Вполне естественно, что такое отношение между сотрудниками и к сотрудникам нравится всем. Мы видим, что нам удалось создать единую команду. Сотрудники Altel и Tele2 хорошо интегрировались, объединенные едиными целями и задачами, и делают компанию все более и более успешной.
— На казахстанском телеком-рынке сейчас три игрока. Переманивали ли вы когда-нибудь специалистов из компаний-конкурентов? Считаете ли вы в принципе, что хантить кадры в рыночных условиях корректно?
— Мы всегда ведем себя по-джентельменски, в том числе и по отношению к конкурентам. Будущих сотрудников себе мы ищем через открытые ресурсы, чаще всего размещая объявления о вакансиях в hh.kz и на собственных сайтах. А также пользуемся услугами рекрутеров, которые, как правило, имеют собственные базы данных кандидатов, открытых к новым предложениям о работе.
