Смена руководства – всегда определенная зона риска для компании. Но новый СЕО «Beeline Казахстан» чувствует себя уверенно и легко парирует все доводы о том, что ему будет намного сложнее остальных. Сложнее, потому что впервые за многие годы рынок мобильной связи начал падать, потому что у одного из конкурентов есть явное технологическое преимущество, и даже потому, что за 10 лет в компании меняется восьмой руководитель.
Александр Комаров уверен, что сейчас главное – вывести компанию из идеального шторма, разразившегося на рынке, а в будущем – вырасти из оператора в настоящую digital-структуру. О том, как это осуществить, он рассказал в своем первом интервью в новой должности.
- В «Beeline Казахстан» первые руководители меняются значительно чаще, чем в других телеком-компаниях Казахстана. Вы чувствуете в связи с этим какое-то особенное давление или дополнительную ответственность?
- Я к этому отношусь философски. СЕО, или главный исполнительный директор, – это очень политическая должность, основной целью которой является формирование общего видения направления, целей и динамики развития компании самыми разными заинтересованными в результате деятельности компании сторонами. Необходимо держать правильный баланс между этими сторонами – акционерами, клиентами, сотрудниками компании, регулятором и обществом в его широком понимании, нужно согласовывать между всеми видение, цели и стратегии достижения этих целей, безусловно, контролируя операционное внедрение стратегий и выстраивая корпоративную культуру.
Как мне кажется, мне легче, чем моему предшественнику, Тарасу Пархоменко. Я уже третий год в команде Beeline, и сам факт того, что я назначен на эту должность, говорит, что в принципе акционеры доверяют управленческой команде. Им понятны ценности корпоративной культуры, которая построена в компании, они верят в стратегию, которая предложена и реализовывается командой, поэтому в данном контексте это мягкий и максимально комфортный переход. И еще, с того момента, когда я в 2013 году приехал в Казахстан, в Beeline это лишь второй генеральный директор, а у всех наших основных конкурентов трудится уже третья смена руководства. Можно сказать, что в «Beeline Казахстан» управленцы верхнего звена меняются реже, чем у основных конкурентов.
- На какой срок заключен ваш контракт?
- Стандартно, на три года. Как мне кажется, это не настолько принципиально, если СЕО реализует стратегию в рамках ожиданий, реагирует на рыночные вызовы, вдохновляет команду – то он работает, если нет – не работает, и срок контракта не имеет особого значения.
- Прошлый год был достаточно непростым для всех, не исключение и телекоммуникационный рынок. Сейчас уровень проникновения сотовой связи в Казахстане очень высок, всем операторам становится сложнее не просто наращивать, но и удерживать абонентскую базу. И все это на фоне общего ухудшения экономической ситуации и замедления телеком-рынка в целом. Все действительно так плохо?
- Рынок прожил крайне тяжелый год. Это был первый год, когда рынок упал, и во многом то, что происходит, мы делаем собственными руками. И ситуация, к сожалению, не будет лучше в 2016-м. Прозрачный рынок мобильной связи, сформированный тремя операторами, которые отчитываются как публичные компании, то есть без статистики Altel, упал по доходам на 9%. Это огромное падение, а если на него наложить и происходящие макроэкономические события, и экономику конкретного гражданина Казахстана, у которого снижается покупательская способность, – ситуация выглядит как идеальный шторм для отрасли. А мы сидим в лодке, которая в сезон ветров находится в эпицентре шторма, и мужественно дрелью сверлим в ней дыры – вот метафорически выраженное состояние нашей индустрии.
По расходам абонентов на мобильную связь мы уже гораздо ближе к странам Юго-Восточной Азии и Африки, чем, например, к России. При этом учитывая, что в Казахстане крайне низкая плотность населения и огромная территория, это определят большие объемы капитальных инвестиций. Этим, как вы понимаете, мы очень сильно отличаемся от стран Юго-Восточной Азии. Кроме того, компаниям необходимо инвестировать в новые стандарты связи, новые услуги, инфраструктуру, продажи и сервисное обслуживание. Поэтому, я надеюсь, что в ключевой момент структурирования индустрии мы придем к более здравому поведению всех субъектов рынка.
- Вы сейчас рассуждаете больше как бизнесмен, как глава компании, которая должна приносить доход своим акционерам, а не как пользователь сотовой связи, который хочет, и это естественно, платить меньше.
- Я не согласен с такой точкой зрения. Клиента интересует качество, разнообразие услуг и география предоставления услуг не меньше, чем цена, и мы видим это во всех наших исследованиях. Мы же с коллегами, действуя деструктивно на рынке, снижаем инвестиционную привлекательность и, как результат, возможности инвестировать в развитие и качество.
- Понятно, что для телекома сейчас непростые времена, поэтому и вам, как главе компании, придется нелегко. На чем планируете сосредоточиться в своей работе?
- У нас есть 5-летняя стратегия компании Excelerate, в рамках которой есть набор ключевых направлений. Это так называемая бизнес-трансформация – фокусировка на проектах, новых сервисах для клиентов, которые должны развить нас как бизнес и дать нам новый доход, не существующий на сегодняшний день в компании, или ускорить динамику внедрения проектов, которые находятся на ранней стадии развития. Там есть как традиционные направления, такие как развитие LTE, рост проникновения data-услуг, так и новые для нас – контентный бизнес, мобильные финансы и конвергентные предложения (все телеком-услуги из одного окна). Есть набор направлений, которые должны помочь нам как телеком-оператору, а в перспективе мы себя видим как digital-компанию, развиваться и стабилизировать падающие традиционные телеком-доходы.
Еще одно направление, достаточно важное, – это так называемая программа трансформации операционных расходов.
- У нас последнее время очень любят слово «трансформация».
- Мне кажется, это просто синоним XXI века. Если ты не трансформируешься на ежедневной основе, скорее всего ты теряешь конкурентоспособность и «не жилец» в долгосрочной перспективе. С моей точки зрения, темпы происходящих изменений просто сумасшедшие.
Когда-то я читал своим студентам лекции и рассказывал кейс о лидерстве на примере General Electric и Джека Уэлча. Так вот я всегда говорил им примерно следующее: не забывайте, что мы не в Америке 80-х, вы не Джек Уэлч и это не General Electric. Я думаю, есть риск, что Джек Уэлч справился бы в ХХI веке так же превосходно, как он это сделал в свое время. То же самое можно сказать о том, что происходит в мире и в нашей индустрии, которая росла двузначными темпами на протяжении десятилетия. Сейчас она активно тормозится в лучшем случае, а в худшем случае, как в Казахстане, с высокой скоростью летит вниз. Поэтому, если ты не способен трансформировать бизнес в среднесрочной перспективе, то, скорее всего, ты не способен выжить в долгосрочной перспективе.
Программа трансформации операционных расходов должна нам помочь двигаться в сторону digital-компании. Это гораздо более легкая операционная структура, с облегченными бизнес-процессами, гораздо более плоская иерархия принятия решений, гораздо более командно/проектно ориентированная, чем функционально-иерархически ориентированная компания.
Еще одно направление – развитие и создание уникального клиентского опыта. По большому счету на нерастущем рынке без этого мы не сможем нормально конкурировать. Мы должны точнее понять, кто есть наши клиенты, за которых мы готовы сражаться и для которых мы готовы строить максимально правильный клиентский опыт. Ведь одно дело житель отдаленного поселка, для которого возможность пополнения баланса с нулевой комиссией недалеко от дома – это уже хорошо, и совсем другое дело – правильный клиентский опыт для современного пользователя смартфона, который все хочет делать, не отвлекаясь, на ходу, не выходя из дома. Это две очень разные аудитории, поэтому важно понимание того, где наши ключевые сегменты, на кого мы фокусируемся.
Рынок телекома очень массовый и сейчас требуется четкое описание тех целевых аудиторий, для которых мы должны создать уникальный клиентский опыт, которые будут доминировать во влиянии на бизнес в ближайшие пять лет.
- Еще один вызов для двух крупных операторов – создание СП Altel и Теле2. Как, по вашему мнению, это объединение изменит конкурентное поле? Вы наверняка слышали, что создаваемое объединение планирует подвинуть игрока номер два на нашем рынке, то есть именно Beeline. Как можете это прокомментировать?
- Очень обширный вопрос. Первый ответ достаточно простой и юмористический. Когда я буду увольняться из компании Beeline, дам интервью и скажу, что в перспективе трех месяцев мы обязательно станем лидером рынка мобильной связи Казахстана.
Безусловно, точка сидения очень сильно влияет на точку зрения, поэтому я достаточно субъективен, но я лично воспринимаю проект Tele2 на рынке Казахстана как не самый успешный в портфеле группы Tele2. Компания имела существенное лицензионное преимущество, агрессивно инвестировала и при этом за 5 лет практически не смогла принести акционерам прибыли, а, соответственно, возврата на вложенные инвестиции.
- Они же показали положительную EBITDA по итогам прошлого года?
- Компания показывала за все годы в Казахстане отрицательную или минимальную, в разрезе отдельных кварталов, положительную прибыль. Показатель EBITDA – это прибыль до налогообложения и инвестиций, а если вы посмотрите, сколько инвестирует компания, а делает это она наверняка на заемные средства, то по большому счету, каждый год эта компания приносила акционерам только необходимость инвестировать и инвестировать, платить проценты за привлекаемые средства, а не возвращать инвестиции. И, возможно, слияние – это стратегия выхода из сложившегося рыночного цейтнота.
- То есть для вас объявление об этой сделке было ожидаемым?
- Это было ожидаемо, так как это хороший стратегический ход. Последний год поведение некоторых игроков на рыке было примерно такое: или купите нас, или мы вам тут все поломаем. Я думаю, если бы этого не произошло, или VimpelCom или TeliaSonera смотрели на возможность поглощения Tele2. Но, безусловно, сделка с Altel самая логичная для рынка.
- То есть, по вашему мнению, роль Tele2 на рынке скорее деструктивная?
- У каждого игрока своя роль на рынке, и Tele2 прекрасно справлялся со своей. Я думаю, что действия всех компаний в конце 2014 и 2015 годов были скорее деструктивны.
- Но сейчас Tele2 сливается с серьезным игроком, который пока обладает технологическим преимуществом.
- Да, на рынке появится компания с определенным технологическим преимуществом на какой-то период времени, потому что она имеет выстроенную 4G-сеть, практически в национальном масштабе. Нашу задачу я вижу в том, чтобы в максимально короткие сроки нивелировать это конкурентное преимущество. Поэтому наш приоритет номер один – строительство сети LTE максимально быстрыми темпами. Я бы хотел на 70-80% нагнать отставание с точки зрения покрытия населения до конца этого года.
В нашей глобальной стратегии есть еще очень важное направление – так называемая консолидация на рынках, где это возможно. Поэтому в какой-то степени мы приветствуем консолидацию Tele2 и Altel, потому что считаем, что это будет оздаравливать рынок. Да, мы имеем конкуренцию и определенные перекосы с точки зрения нюансов выделенных частот, времени выдачи лицензий, но тем не менее считаем, что в таком аспекте это здоровое движение рынка.
- Как в компании идет работа по внедрению 4G? Есть ли уже тарифная линейка по услугам в этом стандарте?
- Тарифов пока нет, они будут определяться рыночной средой. По большому счету, сейчас в этом сегменте есть условный лидер рынка, который планирует оперировать двумя брендами и который сформирует рыночное понимание ценообразования. Очень надеюсь, что оно не будет таким же примитивным, как в 2015 году, когда, по большому счету, технологический лидер играл в демпинг, отдавая свое преимущество дешевле по цене, чем мы продаем стандарт 3G. Я надеюсь, что возобладает здравый смысл. В целом у группы в вопросе запуска LTE уже есть большой опыт, и мы способны удивить.
- А по датам запуска есть определенность?
- Мы видим несколько фаз. У нас уже есть несколько технологических элементов сети, которые мы запустим в марте для массового тестирования. Это порядка 100 базовых станций на стандартах частот 2100 и1800 МГц в Алматы, Уральске и Аксае. Это значит, что если у вас есть любой подключенный data-пакет, можно будет поменять сим-карту и тестировать LTE от Beeline в зоне покрытия, а это почти полностью Уральск и Аксай и порядка 20% территории Алматы. А уже летом планируем запуститься масштабно в основных областных центрах.
- Еще одно важное событие для нашего рынка – внедрение услуги MNP. Как вы можете прокомментировать первые итоги по ее использованию абонентами?
- На 24 февраля у нас положительный баланс +1135 абонентов. При этом порядка 700 абонентов минус в массовом сегменте и порядка 2000 положительный баланс в корпоративном сегменте.
- То есть вы перетягиваете себе корпоративных клиентов?
- Мы так себе это и понимали изначально. Мы входили в MNP с тремя базовыми постулатами. Первый: масштаба эта услуга иметь не будет, потому что на рынке есть очень большая аудитория людей, которые достаточно часто меняют оператора, то есть своим номером не дорожат, и в масштабах клиентских переходов MNP не сыграет большой роли. Второй: мы находимся в определенном балансе с точки зрения массового сегмента. Beeline – бренд, который вызывает уважение, когда мы измеряем NPS (Net Promoted Score – индекс рекомендуемости), понимаем, что у нас одно из самых сбалансированных ценовых предложений и мы один из лидеров по качеству сети и сервису. Это и позволяет нам удерживать свою долю рынка на весьма высококонкурентном рынке.
И третий постулат: MNP в разрезе B2B-рынка для нас – это возможность, и мы хотим ее использовать, потому что этот сегмент гораздо больше привязан к номерам, особенно когда мы говорим о группах post-paid, о больших клиентах. Это люди, которые исторически находятся достаточно долго на своих номерах. Пока цифры по переходам отражают это наше видение.
MNP – это, безусловно, правильное движение рынка в верном направлении, но при этом не надо переоценивать масштабы этого действия.
- Как вы оцениваете возможность и целесообразность внедрения в Казахстане технологии Network Sharing? Могут ли операторы конкурировать только за счет сервиса, а не за счет технологических решений?
- Вы знаете, я к этому отношусь однозначно позитивно – у индустрии нет другого пути развития. Можно провести определенную аналогию с развитием железных дорог в США. Первый этап их развития: настроили железных дорог – возить было нечего, второй – безумный рост транспортных услуг и третий – очень глубокая консолидация с точки зрения управления инфраструктурой. Сейчас традиционный телеком-бизнес из бренд-ориентированного практически переходит в разряд инфраструктурного бизнеса. Мы обязательный элемент жизни каждого человека, который ему свойственно не замечать и воспринимать как данность.
Учитывая эти тренды, я думаю, что телеком-компании будут делиться в своих стратегиях. Часть будет уходить в инфраструктурных операторов или выделять из своего бизнеса таких операторов, а они должны находить любые пути, чтобы инфраструктурные инвестиции оптимизировать.
Сейчас есть такое модное слово – coopetition, это когда вы кооперируетесь в одной сфере и конкурируете в другой. Например, в России совместное строительство сети LTE «Вымпелкомом» и МТС в рамках определенного региона не мешает им конкурировать на уровне тарифных предложений, клиентского опыта и дополнительных сервисов, которые предоставляются клиентам в рамках подключения к определенному оператору.
- Вы одними из первых операторов пытаетесь занять нишу мобильных платежей. Но существует мнение, что пока не будет достигнуто межоператорское соглашение по мобильным платежам, смысла в них немного. Вы согласны с такой точкой зрения?
- С моей точки зрения, никто до конца не понимает, как трансформируется финансовая сфера в ближайшие 5-10 лет. Понятно, что идут фундаментальные изменения, появятся принципиально новые экосистемы, которые не существовали еще год-два или три назад. Пока то, что мы делаем, это первые шаги, очень осторожные. Ключевая задача – выработать для себя направление и развиваться, потому что, когда рынок начнет структурироваться, мы уже должны иметь компетенции, иметь базу клиентов и понимать, какую нишу на этом рынке хотим занять.
Мы же не претендуем на основы финансового рынка. Наш рынок – это рынок микроплатежей, микрокредитов – удобного и простого платежного средства, которое у человека всегда в кармане. Весь клиентский опыт в этой сфере необходимо сделать максимально удобным. При этом мы себя не противопоставляем банковской сфере, потому что карточка клиента является важной составляющей процесса.
Эта система будет работать только в том случае, если будет универсальна для всего рынка, когда мы консолидируем преимущества в рамках всего телекома, предложим клиентам новый удобный клиентский опыт по переводу денег, по платежам, кеш-ауту, микрокредитам.
- А сейчас нет такого межоператорского соглашения?
- Пока нет, но у нас нет и антагонизма по этому вопросу. Каждый двигается в каком-то своем направлении, но диалог надо начинать уже сейчас в рамках профильных ассоциаций. Наверное, кто-то должен взять на себя лидерство, попробовать предложить общий проект, который нас всех объединит. В Италии таким проектом стала возможность оплачивать проезд в общественном транспорте в рамках единой экосистемы, с баланса любого телефонного номера.
