Нефтегазовая отрасль переживает третий ценовой коллапс за 12 лет. После первых двух потрясений она восстанавливалась, и бизнес возвращался в привычное русло. Сейчас все иначе. Шок, который переживает сторона предложения, усугубляется беспрецедентным падением спроса и глобальным гуманитарным кризисом. Кроме того, финансовая и структурная устойчивость отрасли намного слабее, чем в прошлые кризисы. Снижению рентабельности способствовали и активная разработка сланцевых месторождений, и избыточное предложение, и щедрость финансовых рынков, не уделявших должного внимания дисциплине финансирования. Сегодня, когда цены достигли тридцатилетнего минимума, а общественное давление усиливается, руководители понимают, что изменения неизбежны. Кризис COVID-19 значительно усилил тенденции, зародившиеся еще до возникновения пандемии и ведущие отрасль к одной из самых масштабных трансформаций за всю ее историю.
Точно определить глубину и продолжительность этого кризиса не представляется возможным, однако исследование экспертов McKinsey показывает, что без фундаментальных изменений отрасли будет трудно вернуться к привлекательным показателям, которые были характерны для нее в прошлые периоды. При сохранении существующей динамики отрасль может вступить в эпоху, которая будет определяться жесткой конкуренцией, быстрой реакцией поставщиков благодаря использованию новых технологий, снижением спроса, скептицизмом инвесторов и растущим давлением общественности и правительств в вопросах влияния на климат и окружающую среду. Однако при реализации большинства сценариев еще много десятилетий обороты нефтегазового рынка будут исчисляться триллионами долларов. Слишком велика его роль в поставках доступной энергии и слишком значим он для мировой экономики, чтобы перестать работать. Главный вопрос в том, как в условиях новой реальности создавать стоимость.
Краткосрочные сценарии динамики предложения, спроса и цен
При реализации большинства оптимистичных сценариев цены на нефть могут восстановиться в 2021-м или 2022 г. до предкризисного уровня в 50-60 долларов за баррель. Различия в ценах на сырую нефть в этот период могут порождать как проблемы, так и возможности. Отрасль может даже выиграть от небольшого временного скачка цен, так как сегодняшнее массовое сокращение инвестиций завтра приведет к дефициту на спотовом рынке. По двум другим смоделированным нами сценариям этот уровень цен не будет достигнут до 2024 г. Согласно пессимистичному сценарию, цены на нефть могут вообще не вернуться к прежнему уровню. В любом случае нефтяной рынок ожидают несколько непростых лет.
Региональные цены на газ могут упасть значительно ниже, чем в предыдущем мегацикле. Разработка сланцевых месторождений открыла огромные запасы газа при цене безубыточности в 2,5-3,0 долл. США за млн БТЕ (британских тепловых единиц). Эффект от пандемии был мгновенным, и спрос на газ снизился на 5-10% по сравнению с докризисными прогнозами роста. С учетом того, что к началу 2020-х годов Северная Америка станет одним из крупнейших экспортеров СПГ, а также ввиду резкого переизбытка предложения на рынке СПГ региональные цены на газ в Европе и Азии будут определяться ценами на торговой площадке Henry Hub с учетом дополнительных денежных затрат на транспортировку и сжижение газа (1-2 долл. США за млн БТЕ).
Спрос на нефтепродукты снизился как минимум на 20%, что привело к кризису в сегменте нефтепереработки. Мы полагаем, что для восстановления спроса потребуется не меньше двух лет, при этом особенно печально выглядят перспективы рынка авиационного топлива.
Отрасль уже переживает серьезные последствия кризиса. Компаниям нужно понять, как организовать безопасный рабочий процесс в условиях распространения инфекции, как справиться с переполненными хранилищами, падением цен у некоторых участников рынка ниже себестоимости и с ситуацией, когда рынки капитала открыты лишь для крупнейших игроков.
Проблемы в долгосрочной перспективе
Заглядывая в будущее, за пределы сегодняшнего кризиса, и рассматривая период до конца 2030-х годов, можно сказать, что макроэкономическая среда, скорее всего, предъявит еще больше вызовов. Первое – это спрос и предложение. По нашим прогнозам, спрос на углеводороды, в особенности на нефть, будет расти и достигнет максимума в 2030-е годы, после чего станет постепенно снижаться.
Мощности нефтеперерабатывающих компаний окажутся избыточными, и снижение прибыли будет неизбежным. Прибыль будет определяться предельным ценообразованием и – в отдельных случаях за пределами растущих рынков спроса в странах, не входящих в ОЭСР, – экономическими показателями некоторых нефтеперерабатывающих компаний, стремящихся избежать существенных затрат, связанных с закрытием активов.
Уровень затрат в секторе добычи, вероятно, в целом останется без изменений. Притом что геополитические риски по-прежнему будут важнейшим фактором, влияющим на уровень предложения, новые источники, не требующие высоких затрат и значительного времени на освоение, снизят амплитуду и продолжительность взлетов цен. Сегмент сланцевых нефти и газа несколько ослабнет, но будет и дальше обеспечивать предложение, которое в случае необходимости можно быстро активизировать. Устойчивость этого сегмента может дополнительно возрастать по мере того, как более крупные и активные игроки будут консолидировать сектор. Снижение спроса из-за перехода к новой энергетике и избыточный объем предложения в мире скорее усложнят, чем упростят задачу, стоящую перед ОПЕК и ОПЕК++.
Сектор природного газа и сжиженного природного газа (СПГ) сыграет благоприятную роль в переходе к новой энергетике, и газовому сектору будет обеспечено полноправное место в будущей структуре энергопотребления благодаря тому, что в течение следующего десятилетия спрос будет непрерывно расти. Однако в сегменте СПГ ожидаемое, а также потенциально возможное циклическое наращивание мощностей на протяжении десятилетия окажет дополнительное давление на контрактное ценообразование в сделках по СПГ во всем мире и повысит уровень волатильности, а значит, повлияет на региональные цены на газ. В долгосрочной перспективе (после 2035 г.) газовая отрасль столкнется с теми же сложностями, что и нефтяная. Они будут обусловлены тем, что решения будут приниматься в значительной мере, исходя из показателей пикового спроса и предельных затрат.
Трудности, связанные с переходом на новую энергетику, сохранятся. Сегодня власти многих стран мира направляют первоочередные усилия на борьбу с пандемией COVID-19 и смягчение ее влияния на экономику, так что переходу к новой энергетике уделяется меньше внимания. Однако обсуждение проблем, связанных с защитой окружающей среды и изменением климата, вряд ли сойдет на нет. Инновационные технологии, которые уже позволили сократить затраты на ветряную и солнечную генерацию, а также на производство аккумуляторных батарей, будут развиваться и дальше, и декарбонизация останется первоочередной задачей отрасли. Та негативная реакция общественности и то давление со стороны инвесторов и кредиторов, с которыми отрасль столкнулась в прошлом, могут показаться лишь незначительными сложностями по сравнению с проблемами, которые ей готовит будущее. Возможно, что переживаемый сегодня кризис даже ускорит процессы декарбонизации и перехода к новой энергетике.
Инвесторы все чаще высказывают сомнения в том, что сегодняшние нефтяные и газовые компании когда-либо смогут обеспечить приемлемый уровень прибыли. При этом роль этих компаний в переходе к новой энергетике также остается под вопросом. Им придется доказывать свою способность взять ситуацию под контроль. Решающее значение будут иметь финансовая дисциплина, распределение капитала, управление рисками и корпоративное управление.
Последствия для отрасли
Все компании стремятся защитить здоровье и безопасность сотрудников и сохранить денежные средства. Они сокращают или откладывают на потом дополнительные запланированные капитальные и операционные расходы, а многие из них приостановили выплаты дивидендов. Но эти меры не спасут игроков, которые оказались в трудном финансовом положении. Вероятно, во многих сегментах отрасли создадутся условия для радикальных преобразований.
Разведка и добыча. Скорее всего, в некоторых нефтегазоносных бассейнах произойдет реструктуризация активов. Причина – слабое финансовое положение ряда игроков, в особенности на материковых месторождениях США и в других высокозатратных зрелых бассейнах. Компании, занимающие доминирующее положение в бассейнах, могут начать широкомасштабную консолидацию, чтобы сократить удельные затраты и достичь синергетического эффекта. Только на сланцевых месторождениях, по нашей оценке, за счет консолидации активов и экономии масштаба в сочетании с новыми подходами к работе можно сэкономить до 10 долл. США на баррель, что снизит порог безубыточности и повысит конкурентоспособность поставщиков.
Переработка и сбыт. Закрыть НПЗ и другие предприятия с высокими затратами или активы, удаленные от растущих рынков, не входящих в ОЭСР, было бы необходимо в любом случае по мере постепенного, но постоянного снижения спроса на нефть. Строительство любых новых НПЗ должно ставиться под большое сомнение и обосновываться сильнейшими показателями (финансовыми, экономическими, социальными), способными выдержать самые негативные сценарии с точки зрения чувствительности прогнозных моделей. Однако по опыту 1980-х и 1990-х годов мы знаем, что правительства могут вмешиваться в ситуацию на рынке, чтобы поддержать неэффективные предприятия, что окажет дополнительное давление на конкурентоспособные активы в других частях глобальной экосистемы нефтепереработки. Еще одна вероятная ответная мера со стороны отрасли – консолидация, которая позволит повысить эффективность, но потребует огромных усилий для того, чтобы выявить и реализовать все экономические возможности оптимизации в каждом НПЗ и каждом элементе цепочки поставок. В среднесрочной перспективе может вырасти ценность розничных сетей и доступа к конечному потребителю.
Транспортировка и хранение. Выгодно расположенные активы сектора транспортировки и хранения, подкрепленные контрактными отношениями с надежными партнерами, – это бизнес-модель, уже доказавшая свою состоятельность. Сектор может сохранить положение прибыльного звена цепочки создания стоимости в нефтегазовой отрасли, однако, когда в 2030-х годах спрос достигнет пика, сектор может столкнуться с давлением на тарифы вследствие конкуренции владельцев трубопроводов.
Нефтехимическая промышленность. Нефтехимия была и может остаться светлым пятном в портфелях ведущих игроков. Систематическое инвестирование в конкурентоспособные активы (например, крупные интегрированные НПЗ и нефтехимические предприятия), обладающие передовыми технологиями и имеющие выход на привилегированные рынки, способствует созданию стоимости.
Глобальный рынок газа и СПГ. Среди рынков ископаемых видов топлива быстрее всех растет газовый. Стабильный спрос формируется благодаря изменениям в энергетической отрасли, например, отказу от угля и стремлению сохранить резервный источник энергии наряду с ВИЭ. Однако некоторые цепочки создания стоимости в сегменте СПГ ответственны за выбросы парниковых газов, точный объем которых еще не рассчитан. Мы полагаем, что глобальный спрос на газ достигнет пика в конце 2030-х годов, а в более долгосрочной перспективе он будет сокращаться из-за электрификации отопительных систем и развития ВИЭ. В сочетании с волатильностью в среднесрочной перспективе эта тенденция может привести к дальнейшей консолидации отрасли и ее переходу на ценообразование на основе предельных затрат.
Нефтесервисные компании и поставщики оборудования и материалов. Многие поставщики нефтегазового сектора встретили кризис, будучи в бедственном положении. У них давно возникли значительные избыточные мощности, а в 2014 году случился коллапс рентабельности. Несмотря на волну банкротств и реструктуризаций, в отрасли не произошло необходимых радикальной консолидации, сокращения мощностей и обновления навыков. Консолидация вполне может произойти сейчас, и ликвидация активов будет идти скорее по жесткому сценарию нефтяного кризиса 1980-х годов, а не по мягкой модели финансовой реструктуризации 2015–2020 гг. Консолидация будет сопровождаться новой волной реструктуризации бизнеса и цепочек поставок, а также созданием партнерств с клиентами.
Национальные нефтяные компании. Национальные нефтяные компании окажутся под дополнительным давлением в связи с их важной ролью в формировании национального бюджета и удовлетворении потребностей правительств, связанных с запросами общества. Эти компании столкнутся с необходимостью принятия сложных решений в выборе между обеспечением бесперебойных поставок в отрасли и защитой своей доли на рынке. Компаниям, не располагающим дешевыми ресурсами, придется задуматься о фундаментальных изменениях, например, о приватизации или переосмыслении подхода к сотрудничеству с международными нефтяными и нефтесервисными компаниями.
Новый бизнес, связанный с переходом на альтернативные источники энергии и ВИЭ. Возникновение новых компаний такого рода продолжится, в особенности в период кризиса. Рентабельность некоторых из этих альтернатив традиционной генерации остается под вопросом, и нефтегазовой отрасли предстоит доказать, что она может стать естественным лидером в этой области. Для нефтегазовых компаний могут представлять интерес такие направления, как производство водорода, аммиака, метанола, новых пластмасс, а также улавливание, утилизация и хранение СО2.
Успех в условиях next normal
Некоторые компании, которые уже отличаются эффективной бизнес-моделью или надежной базой активов, смогут добиться процветания в условиях новой реальности. Но большинству игроков неизбежно придется менять стратегию и, возможно, бизнес-модель.
Возможность применения некоторых традиционных моделей
Достижение положения абсолютного лидера всегда было одной из работающих моделей создания стоимости. Компании с большим масштабом бизнеса, сильным финансовым балансом, самым лучшим интегрированным портфелем, качественными активами и превосходными операционными навыками смогут создавать стоимость даже в условиях будущих вызовов. Долгое время в нефтегазовой отрасли источником успеха и создания стоимости компании также было ее доминирующее положение в нефтегазоносном бассейне. Кроме того, процветали и низкозатратные поставщики стандартного сырья, располагавшие активами из верхнего квартиля.
Наконец, в отрасли есть узкоспециализированные бизнес-модели, которые позволяют создавать стоимость благодаря масштабу, навыкам и операционной эффективности в конкретных сегментах. Примеры – Vitol в трейдинге, Enterprise Products Partners в секторе транспортировки и хранения, Ørsted в шельфовой ветроэнергетике, Quantum Energy Partners в прямых инвестициях. Несомненно, в будущем появятся аналогичные возможности для создания коммерчески эффективных нишевых компаний.
Решительные действия для укрепления устойчивости и изменения стратегического позиционирования
Компании, которые в конце концов окажутся победителями, принимают кризис со всеми его плюсами и минусами. Они видят в нем шанс сформировать собственное видение будущего и стать лидерами в реализации новых возможностей. Они разрабатывают стратегии с учетом конкретных условий и особенностей рынков, на которых хотят конкурировать. Их стратегии основаны на преимуществах, которые выгодно отличают их от конкурентов, будь то низкие производственные затраты, лидерство на региональном рынке газа или в переработке нефти, интегрированная цепочка создания стоимости или преимущества в отдельных узких областях, таких как розничная торговля, трейдинг и дистрибуция. На наш взгляд, все компании должны решительно действовать в следующих пяти направлениях, согласовывая свою деятельность с выбранной стратегией:
1. Преобразование портфеля и кардинальное перераспределение капитала для реализации возможностей, обеспечивающих наибольшую отдачу. Исследования, проведенные нами в целом ряде отраслей, свидетельствуют, что долгосрочное создание стоимости в существенной мере зависит от динамики перераспределения капитала. Компания должна принимать трудные решения по ключевым вопросам в отношении всей базы своих активов. Она должна перенаправлять капитал из областей с менее высокой доходностью в те области, которые в наибольшей степени соответствуют стратегии создания максимальной полезной стоимости и уникальных преимуществ для будущего. Некоторые компании могут воспользоваться сегодняшним моментом, чтобы ускорить свой переход к энергетическим технологиям будущего. Причем все это приходится делать параллельно работе над возвращением доверия рынков капитала путем обеспечения привлекательного уровня рентабельности инвестиций.
2. Решительные слияния и поглощения. Может быть, сейчас наступила новая эпоха слияний, выделения активов и учреждения дочерних компаний? Возможно, настало время активно работать над массовой консолидацией и рационализацией? Может, пора заняться освоением нефтегазоносных бассейнов – например, внутриконтинентальных бассейнов в США, таких как Пермский бассейн в Техасе и Нью-Мексико, а может, и в других странах? Компании, которым удастся опередить конкурентов, смогут сформировать более выигрышные портфели, обладающие большей устойчивостью в долгосрочной перспективе. Они должны выбирать своей целью исключительно самые выгодные активы в секторе добычи, переработки, маркетинге и нефтехимии.
3. Создание условий для резкого повышения эффективности и конкурентоспособности по затратам благодаря перестройке операционной модели. Сегодня накладные расходы некоторых компаний более чем вдвое превышают уровень 2005 года. В большинстве случаев это бюрократические издержки, не требующиеся для повышения безопасности и надежности, но гарантированно замедляющие процесс принятия решений. Мы считаем, что общие и административные расходы, а также операционные затраты можно дополнительно снизить на 30–50%. Производительность существующих активов также можно значительно повысить: в секторе добычи у компаний со средним уровнем эффективности есть возможность поднять его более чем на 20%, и даже компании верхнего квартиля могут улучшить показатели на 3–5%. Сейчас ведущие компании удваивают усилия, чтобы сохранить на прежнем уровне и даже увеличить инвестиции в передовые технологии, в том числе цифровизацию и технологии искусственного интеллекта. Они вдохновляются новыми подходами, освоенными в результате удаленной работы, и не собираются после окончания кризиса возвращаться к работе в прежнем режиме. Пандемия вынудила компании перейти к новым методам организации труда и, возможно, стала катализатором изменения численности и перераспределения обязанностей внутри рабочих групп и бригад на местах. Кризис помог по-новому взглянуть на процессы управления, без которых невозможно руководить эффективной нефтегазовой компанией.
4. Обеспечение устойчивости цепочки поставок за счет переосмысления подходов к стратегическим партнерствам. Компании-лидеры будут сейчас стараться обеспечить устойчивость своего бизнеса, в основном путем внедрения новых моделей коммерческих отношений и взаимодействия, предполагающих создание экосистемы поставщиков с целью радикального упрощения стандартов, процессов и интерфейсов, снижения затрат и повышения скорости и качества работы всей системы. При этом решающее значение будет иметь глубокая стратегическая интеграция новых моделей в цепочку поставок. Модель «три предложения цены – одна покупка», которая часто применяется в далеко не самых лучших цепочках поставок, несостоятельна. Необходимо увеличивать масштаб цепочки поставок в секторе нефтесервисов и оборудования и создавать возможности для инвестиций в технологии с целью снижения системных издержек. В секторе капитальных проектов мы ожидаем значительно большего распространения стратегического сотрудничества, охватывающего целый ряд проектов, и систем интегрированной реализации проектов (IPD). Процедуры выбора подрядчиков и заключения договоров в рамках модели IPD предусматривают приведение работы всех участников, включая субподрядчиков, в соответствие с единой всеобъемлющей целью проекта.
5. Создание организационной модели будущего с новым подходом к управлению персоналом и новой организационной структурой. Во многих странах компании нефтегазовой отрасли больше не считаются самыми привлекательными работодателями. Им стало трудно привлекать не только ведущих научно-технических специалистов, но и лучшие новые кадры для работы в области передовых – в том числе цифровых – технологий и коммерческой деятельности. Между тем все эти специалисты необходимы компании для преобразования бизнес-моделей. Корни проблемы частично уходят в восприятие нефтегазового сектора – у многих молодых людей он часто ассоциируется с инертностью и неспособностью меняться. Но есть и еще одна причина: предлагаемые отраслью темпы карьерного роста и баланс работы и личной жизни не соответствуют ожиданиям новых поколений потенциальных сотрудников. Однако нефтегазовая отрасль может вынести из этого кризиса ценные уроки. У нее есть возможность радикально упростить свои иерархические системы, сделав структуру более плоской, снизить уровень бюрократизма и сделать процесс принятия решений максимально эффективным – проще говоря, внедрить более адаптивные методы работы согласно принципам Agile. Привлечение новых эффективных кадров позволит вернуть к жизни некоторые внутренние установки, характерные для нефтегазовой отрасли прошлых лет, – стремление к инновациям и первооткрывательству.
Фундаментальные основы отрасли поменялись, и правила новой реальности будут суровыми. Но высокоэффективные компании, которые обладают устойчивыми портфелями активов и проектов, внедряют инновации, используют передовые модели операционной деятельности, возможно, намного опережающие сегодняшнюю обычную практику, смогут превзойти ожидания и победить. Настало время мыслить стратегически и действовать решительно.
Ардак Нуразханов, младший партнер McKinsey
