Я не первый год изучаю тему эффективности, как личной, так и командной, и часто вижу, как управленцы львиную долю своего времени тратят на выстраивание систем, которые бы увеличили производительность людей или ускорили бизнес-процессы. Scrum, agile, кайдзен – все направлено на повышение эффективности. Реалии таковы, что если ты стоишь на месте – тебя неумолимо тянет назад, потому что весь мир стремительно несется вперед. По мнению экспертов, жизненный цикл бизнеса сейчас не больше 7 лет, против 75 лет в прошлом. Это значит, чтобы выжить, нужно полностью менять концепцию бизнеса каждые 7 лет. Более того, эти циклы продолжают сокращаться. В связи с этим рождается вопрос: как не сойти с ума в этой гонке за изменениями?
Удивительно, но именно в эпоху непостоянства на первый план выходят вечные принципы и ценности. Чтобы устоять перед ветрами перемен, важно иметь сильные корни, которые в отличие от всего, что снаружи – неизменны. Именно на эти темы я решила поговорить с одним из лучших экспертов по управлению изменениями, доктором PhD в области организационного поведения в США, консультантом таких гигантов, как Coca-Cola, IBM, VIG и Henkel, автором трех книг о бизнесе и стратегии устойчивости Надей Жексембаевой. Наша соотечественница уже много лет живет и работает в США, но в последнее время все чаще приезжает в Казахстан, чтобы рассказать о трендах в области развития бизнес-стратегий.
- Надя, куда движутся западные страны в части эффективности, на что нам нужно обратить внимание, чтобы быть готовыми к неизбежным изменениям?
- Слово «эффективность» можно перевести на английский язык как «efficiency» и «effectiveness». Значения слов очень отличаются друг от друга. С «efficiency» в Америке отлично разобрались – это про то, как произвести продукт максимально быстро, с наименьшими финансовыми затратами, качественно. Для этого придумано много инструментов. Однако вся соль настоящей эффективности, а значит – долговечности компании, во втором смысле – в «effectiveness». Если первое значение про то, иду ли я самым лучшим способом, то второе – иду ли я вообще в нужном направлении?
Мы вернемся, чтобы разобрать этот феномен, сейчас я хочу рассказать, как мы вообще его обнаружили и затем начали изучать.
12 лет назад я была Coca-Cola Chaired профессором, читала лекции в IEDC –Bled School of Management, пока мне мои студенты не сказали: «Все круто, но вы в бизнесе не работали, давайте вы на практике начнете что-то делать, а потом мы вас послушаем». Тогда мы создали компанию WE EXIST Reinvention Agency и так успешно зашли на рынок, что через 5 лет не смогли брать новых клиентов, потому что не было сил и сотрудников, чтобы покрыть потребность рынка. Мы поняли, что нужно двигаться в сторону развития курсов, где мы могли бы обучить этих людей – как внешних консультантов, так и экспертов внутри компаний. Работая с компаниями, мы не пытались создать никакой методологии, мы просто бросались в пекло и что-то делали, и это помогало. А тут мы решили проанализировать – почему сработало? Эта структуризация привела к пониманию: раньше на одной идее можно было зарабатывать около 75 лет, такой был цикл бизнеса, сейчас, в 2019 году средний цикл – 5-7 лет. Это значит, что максимум я смогу зарабатывать на одной идее 5-7 лет. И это еще не все! Теперь мы знаем: чтобы жить дальше, нам нужно придумать новый цикл, но чтобы он был успешным, запускать его надо на пике развития прежнего цикла, когда все хорошо и ничего не предвещает беды, когда все стабилизировалось, казалось бы, наконец-то компания может расслабиться и пожинать плоды усиленной 3-летней работы. Именно в этот момент расслабиться – значит убить свой бизнес. Надо запускать новый цикл и когда прежний будет умирать, новый процесс уже начнет приносить прибыль. Понимаете, обмануть цифры невозможно, а они показывают, если мы начинаем что-то делать на убывании, когда бюджетов нет, все в страхе, желание работать – на нуле, восстановиться будет практически невозможно.
- Я представляю себе реакцию компаний, которые на пике, и вы им говорите - надо все менять.
- Мне даже один раз управленцы компании в Африке сказали, что я, видимо, что-то курю, для них было немыслимо ломать систему, когда она отлично работает. И вы знаете, в чем парадокс всей этой ситуации, в эпоху постоянных перемен на первый план выходит постоянство, а это уже про второе значение эффективности – «effectiveness». Примерно 5 лет назад я выступала в AIESEC (международная неправительственная и некоммерческая организация, которая обеспечивает молодым людям развитие лидерских качеств – прим. ред.), ко мне подошел молодой человек и спросил: «Значит ли это, что каждые 3 года мне нужно менять и свои ценности тоже?» Когда ты понимаешь, что вокруг тебя будет все меняться, твоя задача для повышения эффективности выяснить две вещи: что в твоей жизни приходящее, а что постоянное. Ты становишься более стабильным, когда находишь нечто неизменное. Именно поэтому на первый план выходят миссия и ценности. Взять для примера компанию Phillips, за последние 100 лет кем она только не была: производила и телевизоры, и медицинскую технику, но все действия вокруг одной идеи – это наука света. Когда ты точно знаешь кто ты есть, тебе очень легко изобретать новые версии себя, потому что ты себе не изменяешь.
Я часто работаю с советами директоров, и сами владельцы, когда задаешь им вопрос о ценности, начинают буксовать. Это происходит в компаниях, которые существуют десятилетия. Если ты не понимаешь своей миссии – тогда ты не сможешь улучшаться, ты в ветре перемен шатаешься. Часто даже на Западе компании вообще не понимают, что они производят, искренне верят, что производят продукт, но ведь никто утром не просыпается с желанием купить молоток и гвоздь, людям нужно повесить картину, чтобы создать уют. Если вы придумаете более эффективный способ, помимо молотка и гвоздя, как я могу повесить эту картину – я куплю его. Но, увы, большинство компаний сходят с ума только по молотку и гвоздям. Они улучшают свои молотки, свои гвозди, так увлечены этим процессом, что не замечают изменений на рынке, и их убивают конкуренты, которые придумывают другой способ, как можно повесить картину, например, использовать скотч. Это все образно, но суть остается неизменной.
- Я правильно понимаю, что сейчас западные компании все чаще задаются вопросом создания ценностей, значит стоит ожидать, что эта волна в скором времени дойдет и до Казахстана?
- Да, у нас сейчас огромный спрос на курсы, на стратегические сессии по разработке ценностей. Мы разобрались с тем, как улучшить производство, но совсем забыли спросить себя – а людям действительно нужен этот продукт или все же решение их проблемы и вообще, мы любим решать их проблемы? И здесь встает вопрос любви к своему делу.
Из-за этих быстрых перемен во внешнем мире важно перестраивать не только soft skills, но и hard skills – бюджетирование, планирование, инвестпрограммы – они все созданы для долгих циклов, для стабильного мира. Раньше можно было заключить контракт с поставщиком на три года с фиксированной ценой, забудьте, этого больше не будет. Но мы продолжаем притворяться, подписываем бюджет в декабре, а в январе он уже просто бумажка и мы начинаем объяснять, почему он изменился… Важно осознать, что наступают времена гибкого динамичного планирования. Это касается всего, не только бизнес-процессов, но и получения образования. Раньше стратегия была – выбрать профессию и нарабатывать в ней экспертность. Сейчас мы прогнозируем от пяти и более профессий на один жизненный человеческий цикл. Сначала человек может быть юристом, а потом программистом, а потом еще кем-то. Важным элементом эффективности становится готовность постоянно самообновляться. Строить свои компании, свое будущее важно устойчиво, но гибко. В этом плане нам есть чему поучиться у природы. Стабильность дерева в его гибкости, оно готово вырастить ветку именно там, где есть свет и пространство.
Мы говорим о двух реалиях. Первая - постоянно важно меняться, но что-то должно быть неизменным. Нельзя менять все одновременно, если произвести трансплантацию всех органов, человек умрет. В целом если говорить о нашем культурном коде, то мы намного ближе к этой идее, чем западный мир. Для казахстанцев стабильность важнее, чем любые другие ценности, но в то же время казахи – это кочевники, которые понимали, что постоянное движение – это единственный подход, чтобы выжить, они знали, когда пора собирать аул и двигаться на новые пастбища. Я почти каждые 2-3 месяца прилетаю в Казахстан и вижу, как все меняется, возможно, вы не замечаете этого, потому что живете внутри, но поверьте мне, изменения происходят и они гораздо значительнее, и зачастую позитивнее, чем вы можете себе их представить.
Автор: Нурдана Кульбаева, коммерческий директор компании FranklinCovey QAZAQSTAN, исследователь личной и командной эффективности
