О том, насколько выгодно сегодня заниматься производством пиццы, какие инвестиции были вложены в проект, а также о преимуществах и недостатках франчайзинговой деятельности перед локальным бизнесом, в интервью корреспонденту «Капитал.kz» рассказал соучредитель казахстанской «Додо Пицца» Константин Тарасов.
– Константин, расскажите, в каких городах Казахстана сегодня представлена «Додо Пицца» и сколько времени на рынке она уже существует?
– На рынке Казахстана мы работаем с 2015 года, являемся вторыми по счету франчайзи в стране. Первая пиццерия была открыта в Каскелене, затем мы запустили франшизу в Костанае. В 2016 году открыли первую пиццерию в Алматы.
Итого в нашей компании уже действует шесть пиццерий, три пиццерии находятся на стадии проектирования и строительства.
– В чем отличие франшизы от локальной пиццерии? Можно подробнее о ее плюсах и минусах?
– Плюс франшизы состоит в том, что она дает полный набор инструментов для ведения бизнеса, пошаговую инструкцию, поддержку, помощь в открытии. Например, нас отличает мощная операционная система, которая позволяет управлять бизнесом на цифрах, анализировать данные как угодно, использовать их в работе. Это не какая-то адаптированная программа, а уникальная база данных, которая развивается с помощью сотни программистов, своего рода киборг – смесь общепита с IT- компанией.
Затем это строгий контроль качества. Каждую неделю тайные покупатели проверяют продукт, сервис и чистоту в наших ресторанах. По результатам проверок формируется рейтинг пиццерий. Рейтинг продукта оценивает потребительский опыт клиентов глазами тайных покупателей. Цель рейтинга продукта – единый и качественный потребительский опыт в каждой пиццерии сети «Додо Пицца». Дважды в месяц инспекторы проверяют пиццерии на соблюдение стандартов. По результатам проверок формируется рейтинг пиццерий. Он показывает, насколько в пиццериях следят за хранением и качеством продуктов, за чистотой цехов и оборудованием. Соответственно, здесь мы не можем схалтурить. Также мы не можем использовать и другие ингредиенты, кроме тех, что у нас заведены по правилам. Всю упаковку мы везем из России, соусы, сыры, мясные топинги. Только скоропортящиеся продукты мы закупаем местные.
Еще одно преимущество франшизы заключается в том, что мы пользуемся большими объемами, то есть работаем с дистрибьютором, который снабжает товарами сразу на 400 пиццерий, соответственно, за счет таких объемов его цены выигрывают перед местными компаниями. В то время как локальные поставщики, даже самые крупные, не имеют таких объемов, поэтому не могут с нами сотрудничать. Даже с учетом доставки цена российских поставщиков выигрывает.
Из минусов можно отметить слишком жесткие требования к ингредиентам, которые иногда не лучше локальных, но от них мы не можем отступить. Иногда это может касаться предметов интерьера или строительных материалов, по каким-то причинам не соответствующих внутренним стандартам франшизодержателя, хотя сильных отличий между российским и местным поставщиками мы не видим.
Но в то же время франчайзи, у которого есть хорошая «голова», огражден от тех ошибок, которые совершают предприниматели, когда пытаются развивать свой бизнес самостоятельно, порой без четкой модели или маркетинговой стратегии.
Рынок питания стал очень требовательным. Каждый хочет чем-то выделиться. Делать простую пиццу, доставлять ее с колой и картошкой уже мало кого интересует. Сегодня люди готовы переплачивать за вкус и сервис.
– Какой объем инвестиций был привлечен в проект и окупился ли он на сегодняшний день? Сколько составляет паушальный взнос и роялти для вашей франшизы?
– Объем инвестиций в каждую стационарную пиццерию ежегодно растет. Мы начинали с 30 млн тенге в 2016 году, сейчас стартап одной точки обходится в 60-70 млн тенге в зависимости от размера, сметы, выбранного формата, здесь варианты отделки существуют разные, зависит от того, какой дизайн спроектирует управляющая компания.
Формат фуд-корта дешевле, потому что там нет зала, а только кухня и кассовая зона, он обходится в 30 млн тенге. Эти инвестиции включают оборудование, оборот на первый месяц, обучение персонала, то есть полностью весь набор стартапа.
В нашем случае инвестиции были за счет собственных средств – около $1 млн – со сроком окупаемости 2,5-3 года. Первый проект мы уже окупили.
Паушальный взнос за каждую точку составляет 350 тыс. рублей, но туда входят только обучение персонала и проектирование пиццерии.
Также мы платим роялти 5% от оборота в месяц, и начиная со следующего года будем платить дополнительно 2% маркетингового сбора.
По сети средний оборот в месяц составляет порядка 10-20 млн тенге.
– По вашему мнению, насколько этот бизнес эффективный?
– Я думаю, что мы не зря платим паушальный взнос и роялти, следуем всем требованиям франчайзера, чтобы сказать, что этот бизнес эффективный. Ежегодно финансовые показатели растут по 10-15%. EBITA составляет около 15-20% в зависимости от того, насколько развита точка.
– Какой клиентопоток по одной точке?
– Примерно 150-250 чеков в день, включая доставку и ресторан.
– А сколько тогда составляет средний чек по вашей пиццерии?
– Средний чек на доставку – 4500-6000 тенге. В ресторане – 1500-2000 тенге.
– Цены вы устанавливаете сами?
– Раньше мы сами устанавливали цены по городам, но последние полгода их регламентирует российская управляющая компания. Это сделано для того, чтобы не было большого разрыва в ценообразовании между франчайзи. Потому что кто-то хочет заработать больше, кто-то, наоборот, сильно демпингует. В связи с этим было установлено две категории цен: для крупных городов и для регионов.
– Сколько человек работает в одной пиццерии?
– Если говорить о стартап-пиццерии, то около 10-12 человек. В то время как раскрученная пиццерия в своем штате содержит 25-30 человек. С учетом того, что сотрудники работают посменно. Сюда входят кассиры, курьеры, пиццемейкеры –универсальные работники кухни – и управленческий состав.
– Кого вы видите своим главным конкурентом на этом рынке?
– По модели и по меню нашим прямым конкурентом являются американская сеть «Папа Джонс». «Пицца Хат» – в меньшей степени. Однако в последнее время на рынке появилось много сильных локальных игроков, которые, видя плоды нашей работы, ориентируются на более качественный продукт. Мы наблюдаем, как сегмент дешевых доставок сокращается, потому что потребители сегодня больше ориентированы на качество.
– В вашем ассортименте, помимо пиццы, присутствуют другие блюда?
– Да, у нас большое меню: помимо пиццы, есть паста, различные закуски, десерты, напитки. Но все меню строго контролируется и входит в концепт управляющей компании.
Также в ближайшее время мы планируем запустить первые блюда – супы. Как только их протестирует R&D-лаборатория нашего франчайзера в России, они будут масштабироваться на всю сеть.
– Планируете ли открыть еще пиццерии в ближайшем будущем?
– До конца следующего года по договору с российской стороной мы должны запустить еще 13-14 пиццерий по Казахстану. Также планируем выйти на рынки соседних государств.
– Валютные колебания как-то сказываются на ценовой политике?
– Сильной зависимости от доллара у нас нет, потому что Россия уже давно находится под санкциями США. В связи с этим все продукты, с которыми мы работаем, или несанкционные, или российского производства. А курс тенге к рублю сегодня достаточно стабилен.
Однако когда произошел скачок рубля, цены на свою продукцию мы не меняли, а просто пожертвовали маржой.
– То есть финансовый кризис сильно не отразился на вашей деятельности?
– Нет, сильно не отразился, потому что пицца – это не премиальный продукт. Наоборот, те люди, которые раньше часто ходили в кафе, сейчас предпочитают заказывать пиццу из дома.
Конечно, были моменты, когда мы ощущали падение спроса и снижение доходов, но кризис ведь явление непостоянное.
Надо отметить, что наши франчайзеры в России тоже столкнулись с тем, что себестоимость на продукцию в какой-то период резко выросла. Тогда они начали разрабатывать и выпускать более доступные продукты, например, с меньшим количеством ингредиентов, и такая продукция в свою очередь стала более востребованной.
Аналогичную программу мы пытаемся внедрить в Казахстане. То есть у нас будет несколько категорий цен, чтобы клиент мог выбрать, что ему ближе по вкусу и по бюджету.
