Существуют различные технологии оптимизации бизнес-процессов. На Западе популярна американская Lean-система, на Востоке используют японский Kaizen. Чья технология ближе казахстанским бизнесменам по менталитету? Какие компании в стране успешно пользуются японской моделью и насколько она эффективна, корреспонденту «Капитал.kz» рассказал директор Kaizen center в Алматы Кумар Мусаев.
- Чем Kaizen отличается от западной философии ведения бизнеса?
- Когда японцы проиграли Вторую мировую войну, в США решили помочь им в восстановлении экономики. В1956 году ученый Эдвард Деминг – «отец японского чуда», дал им хорошие постулаты в области качества. Благодаря американской модели производство в Японии стало расти в разы, опережая производителей в США. В Америке задались вопросом: в чем секрет? И ученый Масааки Имай разъяснил философию Kaizen.
Разница между Западом и Востоком только в менталитете. Американская Lean-система заточена больше на лидерство и конкуренцию. В японской модели очень сильно развит коллективизм. В Японии считают, что успех заключается именно в коллективной работе. Но лидер есть. И Коносукэ Мацушита, основатель компании Matsushita Electric, написал, кто такой лидер: «Это тот, кто в первую очередь заботится не о себе, а о своем коллективе, о своих коллегах». Благодаря этой заботе он получает многократный эффект пользы. В американской модели лидерство выстраивается так – один должен нести флаг и указывать, как всем работать. У нас в стране есть и то, и другое.
- Каким преимуществом обладают компании, внедрившие Kaizen?
- У Kaizen две основные задачи: повышение производительности, причем наименьшими человеческими ресурсами, и качество. Кроме этого, есть философия. Она зиждется на двух мощных опорах: уважение к людям и уважение к ресурсам. Если взять нашу, казахстанскую модель, у нас уважение к старшим – это по умолчанию. В западной системе такая модель уважения несильно развита. У них заслужил уважение тот, кто заработал авторитет, у кого самые сумасшедшие результаты. Если перейти на бизнес по Kaizen – уважение, в первую очередь, к рабочим и рядовым сотрудникам.
- Как уважение к сотрудникам позволяет экономить?
- Здесь все элементарно. Из чего состоит прибыль? Это цена минус затраты. Цена диктуется рынком. Поэтому цена в рыночных условиях является константой, постоянной величиной, на которую мы повлиять не можем. Единственное, что нам остается менять – это затраты. Первое, что приходит в голову финансистам – подрезать сотрудникам зарплату, чтобы уменьшить затраты. Какой вопрос возникает у сотрудника? Его не ценят, и он уходит. И первыми уходят квалифицированные, опытные сотрудники. В целом, это бешеный отток кадров. Наши финансисты, как правило, экономят на том, что можно увидеть на бумаге. Это фонд оплаты труда. Японцы сказали: «Ребята, оставьте в покое эти затраты». Есть другие затраты, которые наносят огромный урон бизнесу.
- Что это за потери?
- Существуют восемь потерь. Это перепроизводство, излишние запасы, избыточный контроль труда, излишняя транспортировка, ожидание, потеря перемещения и дефекты, а также нереализованный творческий потенциал (вследствие надменного отношения руководства к своим сотрудникам). Именно эти потери наносят колоссальный урон прибыли.
Возьмем пример. Вы стоите в длинной очереди в супермаркете. Работают всего три кассы из 12. Вы стоите и думаете: «Они хотят продавать или нет? Почему не работают все 12 касс? Это же большой оборот». Тут же сидит кассир: то пакетик отрывает, то чеки какие-то приклеивает, получает указания от администратора. Но задача кассира – только обслуживать клиента. И вы это видите, а кассир – нет. Для него этот процесс строится на том, что он должен это делать. А по факту ценностей из 100% его действий – мизер. В итоге клиент уходит. И лишний раз он сюда уже не зайдет. Это все наносит косвенный, но большой урон бизнесменам, но они этого не видят. И задача Kaizen – показать скрытые потери. Я вам скажу на примере казахстанских предпринимателей, в 2-3 раза у них растут обороты после применения системы Kaizen.
- А кто эти предприниматели? Это руководители крупных известных компаний?
- В Казахстане Kaizen уверенными шагами пошел в 2012 году. Флагманом его применения считается Алматинский вентиляторный завод. Разные компании применяли: «Беккер» применяла, «ФудМастер», Galanz Bottlers, GR Brands, BI Group. Кроме того, частные медицинские центры, швейные фабрики. У всех производительность выросла в разы.
- Расскажите на примере нескольких компаний, как они сэкономили.
- В прошлом году пришли обучаться ребята, которые только открыли цех по пошиву обуви. Максимум за смену они могли сшить 18 пар обуви, и не всегда качественно. Был брак. Сейчас вышли на 190 пар в смену. При этом они работают не торопясь и со 100 %-ным качеством. Штат тот же, то есть фонд оплаты труда не увеличивался.
Второй пример. Но он связан не с прибылью, а с жизнями людей: наш алматинский кардиохирургический центр. Ребята делали операцию на сердце 22 минуты. Среднее время. Сейчас они вышли на 15-18 минут. А значит, 10 минут –разница. И это куча времени, чтобы спасти еще больше жизней.
И еще скажу про BI Group. В среднем, на строительство 12-14-этажного дома уходит 1,5 года, если с чистовой отделкой, то все 2 года. BI Group этот срок довел до 7 месяцев. При этом качество у них не ухудшилось. Один день стройки стоит 2,5 млн тенге. Какая экономия! А эта экономия на чем скажется? Она скажется на прибыли и стоимости жилья.
- Какие минусы есть у Kaizen?
- В самой технологии минусов нет. Но в целом они есть. Kaizen – это эволюционный подход, не революционный. Он требует терпения, особенно первых руководителей. Например, в компании, где работают 70 человек, первые плоды можно будет увидеть минимум через 6-9 месяцев. Есть второй минус, который я заметил, – текучесть кадров. Когда сотрудники обучаются по данной системе, становятся востребованными системщиками, есть риски потерять таких работников. Есть случаи, когда обучили, взрастили, а его переманили на другую работу, дав хорошую должность и зарплату. Это минус для компании. Здесь нужно выстраивать корпоративную культуру.
- Дзидока, Канбан, Варуса-Каген… вы говорите на своем языке, и некоторые считают это движение сектой, сетевым маркетингом? Это так?
- Люди, которые не знают, чем мы занимаемся, они так и называют. У нас не сетевой маркетинг и не маркетинг, мы этому вообще не учим. У нас именно производственное обучение офисных, административных работников. Чтобы вы понимали, насколько это серьезно и что это не секта – этим занимаются «Казатомпром», «Казахтелеком», «Казпочта. В России есть такие компании: РУСАЛ, «Норникель», «Росатом», Сбербанк. Здесь сухая прагматика – максимально «вытащить» эффективность из человеческих ресурсов.
- Почему пошел такой тренд на Kaizen? Идет какая-то пропаганда?
- Если честно, меня этот вопрос тоже беспокоит. Я не знаю, кто запустил эту волну. В 2006 году я этим увлекся, в 2014-м массово начал пропагандировать в Казахстане, через ликбез, мастер-классы. Я часто делал это бесплатно. Задача заключалась в том, чтобы люди хотя бы узнали, что это такое. А дальше время придет для применения.
- Какую прибыль вы получаете, являясь коучем? Сколько стоят ваши курсы? Есть ли у вас собственный бизнес?
- Мы открылись чуть больше года назад.Здесь партнерские отношения. За это время мы обучили 1,5 тыс. слушателей, подготовили 30 тренеров. Последние 12 лет я был на руководящих должностях и у меня есть свой бизнес, но с Kaizen он не связан. Базовый курс у нас стоит 84 тыс. тенге на одного слушателя. Я сейчас не скажу, какая это прибыль. Но бизнес, безусловно, прибыльный. Любой консалтинг имеет хорошую маржу. Но сейчас не стоит задача зарабатывать на этом сумасшедшие деньги, необходимо массово тиражировать.
- Как относитесь к тому, что такие же Kaizen-центры будут открываться в Казахстане?
- Я хорошо к этому отношусь. У меня есть своя личная миссия – хочу сделать бережливым Казахстан. Чем больше таких людей будет, тем лучше для страны. Здесь выиграют все: и бизнесмены, и потребители, и правительство. Для госструктур эта технология тоже может применяться. Например, Kaizen заинтересовались в аппарате президента и хотят использовать ее.
