Кажется, что сейчас малый и средний бизнес стал более приземленным в своих проектах, а стартапы уже не такие яркие, как прежде. Так ли это на самом деле и какие есть стимулы для развития казахстанского частного бизнеса? Эти и другие вопросы корреспондент «Капитал.kz» обсудил в беседе с членом жюри конкурса EY («Эрнст энд Янг») «Предприниматель года - 2018» в Казахстане, председателем совета директоров группы «Сентрас» Ельдаром Абдразаковым.
- Насколько изменившейся выглядит специфика выявления предпринимателей года по сравнению с тем, какой она была несколько лет назад. Кажется, что сейчас МСБ и стартапы становятся несколько приземленнее и ярких проектов меньше?
- 5-10 лет назад проекты казались более контрастными и презентабельными, т. е., как говорят, более sexy. В работе этого жюри мне понравилось, что предприниматели стали реалистичными. То есть ты видишь, что это не а-ля скоропалительный и спекулятивный проект, которых раньше было очень много, а у людей есть свое видение, куда бы они хотели дальше двигаться, какой бизнес они строят. Раньше предложения были более «белыми и пушистыми» и выгодно смотрящимися для публики, но, честно говоря, там не было жизни, было понятно, что они навряд ли пробьются. Что понравилось сейчас, в ходе конкурса, - приходят бизнесмены, пережившие непростые времена. Они условно «битые», основательные, рациональные, и сейчас как раз хороший момент смотреть на тех ребят, кто прошел «засушливый период». В тучные годы легко было генерить планы. Казалось, все хорошо, а сейчас приходят предприниматели, которые понимают: для того чтобы выжить, необходимы внутренняя система и четкая организация.
«Стимулирование потребления не может быть долгосрочным»
- Что касается экономического роста, 4,1% по итогам прошлого года, по вашим ощущениям, это ситуация в сырьевых и околосырьевых секторах или можно говорить о восстановлении деловой активности в целом?
- У экономистов есть представление, что рост экономики свыше 7% чувствуют все люди, ниже 7% это оценивают только эксперты. Чувствует ли население четырехпроцентный рост, это большой вопрос. И мне лично кажется, что пока это ощущается больше на уровне специалистов. Спрос в сырьевых отраслях, цены на нефть и другие факторы показывают, какие настроения у компаний, инвестиционные программы, хотят ли они расширяться. Поэтому мы видим развитие прежде всего сырьевых компаний. Весь потребительский рынок по большому счету, в том числе и под влиянием периода «постЭКСПО», определенно сжимается. Поэтому, по моим индивидуальным ощущениям, пока рост больше все-таки в сырьевых секторах.
- С ролью государства в развитии частного сектора традиционно связываются противоречивые ожидания. Можно и сокращать присутствие государства в экономике, и одновременно поддерживать внутренний спрос, который стимулируется бюджетом и госсектором?
- Я бы разделил это на две вещи. Стратегические приоритеты – это то, что нужно сделать, как пройти определенные стадии, и здесь роль государства в развивающихся странах очень важна. Должно быть очень четкое осознание, какая необходима инфраструктура, приоритеты, в чем стратегический фокус, как они позиционируют ту или иную индустрию и какие из них могут быть действительно конкурентны. Здесь намерения и планы правительства крайне необходимы и важны.
Вторая часть – это больше конъюнктурная политика. Насколько государство в экономической политике понимает потребности текущего момента. Если первая часть госполитики связана со структурными изменениями, то вторая, конъюнктурная политика, с тем, что правильнее поддержать. Если сейчас соответствующая часть экономического цикла, то это должны быть капиталовложения, если это уже другая часть цикла, возможно, следует стимулировать потребление. Но это очень краткосрочно, нельзя делать это долго. Иначе это приводит к тому, что, как в Америке, потребление связано с режимом низких ставок. Но для развития с помощью монетарной политики нужны кредитные институты. У нас, к сожалению, есть проблемы с ними, они должны бы уже решиться. Поэтому не знаю, как быть со стимулированием потребления. Вижу, правительство больше исходит от имеющегося инструментария: повышение номинальных зарплат, пенсии. Вопрос в том, насколько это устойчивая и здоровая политика. Мне кажется, здесь много политической составляющей, помимо реальной экономической.
Главный вызов – не идеи, а внутренние процессы
- Насколько актуальной и правильной вам кажется идея компаний «национальных чемпионов» и стимулирования их развития спустя несколько лет после ее появления. Что выглядело главным препятствием в ее осуществлении - институциональные или макроэкономические проблемы?
- В этом году будет уже 5 лет, как мы начали продвигать программу национальных чемпионов. Чем больше времени проходит, тем лучше понимаю, что чем раньше мы за нее возьмемся, тем быстрее у нас будут происходить структурные реформы. Мы озвучивали идею, что нужна группа национальных чемпионов, которые состоялись не благодаря государству, а в каких-то случаях без его участия, и необходимо изучать их опыт, что позволило в непростых условиях им реализоваться. Здесь должен быть очень глубокий анализ. В 2015 году Китай озвучил аналогичную программу «Made in China 2025». Они четко формулируют свои стратегические приоритеты и задачу как апгрейдить свою национальную промышленность. Конфликт, который сейчас происходит между Китаем и США, это как раз противоречия, возникающие в результате осуществления такой программы компаний - национальных лидеров, из которых они хотят взрастить глобальных чемпионов, прежде всего в технологических секторах. И для этого они обеспечили процесс передачи ноу-хау, зеленый коридор для своих компаний, процедуры приобретения иностранных структур с технологическим багажом в США и Канаде. Вся эта агрессивная политика связана с «Made in China 2025».
Для развивающихся рынков, не обладающих сильными игроками и индустрией, первый приоритет - взращивание таких компаний. В наших предложениях 2014 года главное было, что правительству не нужно их создавать сверху, основное - взаимодействовать, совмещать интересы уже существующих рыночных операторов и вовлекать их как системных игроков, на которых можно было бы строить определенные индустрии, приоритетные для государства и рынка.
Мы должны понять, что сегодня конкуренция – это люди против людей. Капитал и технологии - все можно приобрести. Сегодня основная потребность – это организационное совершенствование. Насколько организации способны реализовать те идеи, которые у них есть. Это самый большой вызов, с которым мы сталкиваемся внутри компании при изобилии идей. В Казахстане вообще нет проблем с идеями, народ гениальный в силу того, что возникла «генетическая солянка», и нет слишком сильных барьеров, устоев и догм.
Конкуренция – это борьба не просто на уровне идей, в большей мере это борьба организационных моделей одних больших организаций с другими. И они создают синергетический эффект, но это не результат той или иной бизнес-идеи, это внутреннее взаимодействие с людьми и в огромной степени выстроенность внутренних процессов, работа со своими потребителями и перенос инноваций из одних индустрий в другие. Понятно, что мы не можем конкурировать с компаниями уровня развитых стран. До уровня Силиконовой долины очень сложно дойти в силу ее уникальности. Сегодня любой талант даже из Германии легче перевезти туда и обеспечить ему все условия. Основной задачей с периода создания ГАТТ (организации по тарифам и торговле) было не делать исключительными условия для своих игроков. Раньше это оценивалось прежде всего с точки зрения поддержки экспортеров, но все страны так или иначе заинтересованы в своих национальных чемпионах. На Западе это в большей степени ориентировано на рынки, которые определяют чемпионов, к которым идут большие заказы, а у нас это все еще пока на интуитивном уровне.
- Одним из крупнейших барьеров в казахстанской экономике называется переход из среднего бизнеса в крупный. С какого-то момента появляется мало новых крупных частных игроков. Может ли что-то меняться в результате приватизации?
- Это не казахстанская, а глобальная проблема. 78% процентов бизнеса в мире это компании с численностью до 10 человек. 98% - до 100 человек и всего 0,2% свыше тысячи сотрудников. То есть это очень узкая группа масштабирования. Даже очень хорошая идея нуждается в организации, которая могла бы ее масштабировать. Это как Google, даже гениальные планы вряд ли реализовали бы несколько человек, а не 72 тысячи. Большая корпорация создает большие возможности. Мы говорим, что сегодня эта проблема существует даже в развитых странах - как стать крупными. Другая сложность - крупная организация может застывать и терять возможность регенерации процессов. Основной челлендж для компаний: до какого уровня можно набирать людей, чтобы они продолжали создавать новые знания. Сейчас эффективность достигается у нас в структурах до 10 человек, до 50, а дальше они становятся неэффективными. Кроме небольших уникальных проектов, которые пробиваются и создают неповторимые предпринимательские корпорации. Вопрос - когда они появятся у нас, потому что мы понимаем: идея о том, что соберутся 10 или 50 молодых крепких ребят и будут конкурировать на уровне стартапов, это для фильмов или социальных медиа. Это больше про молодых спортсменов, которые с нуля становятся великими. В процентном отношении это большая и уникальная редкость. Появление крупного бизнеса - основной вызов и в развитых странах. Т. е. и там остро актуальны задачи, насколько компании могут осуществлять большие цели. И основной барьер здесь - это организационное развитие, а не вопрос идей. Гениальные идеи редко выстреливают на развивающихся рынках, зато важны эффективные бизнес-модели. Очень важный вопрос, как сформировать найти своего потребителя, который был бы лоялен и, с другой стороны, давал бы возможность переходить на новые рынки, т. е. обеспечил бы тот самый потенциал тиражирования бизнеса/успеха.
Догмы корпоративного управления скорее не работают.
- Но качество корпоративного управления все же выросло за последнее десятилетие?
- Корпоративное управление пришло из сектора больших публичных компаний в стандарте, который сам по себе уже стал догматом. В то время как самым эффективным является семейный бизнес, где нет прописанных инструкций. Семейные отели или ресторанчики, разве там есть инструкции или управление с помощью противовесов? Но работает это намного эффективней. Само желание внедрения корпоративного управления - заимствовать лучшие практики. Хорошо, когда есть среда, где они накапливаются, развиваются и применяются. В чистом виде взять западную модель и попытаться реализовать здесь весьма сложно, поскольку нет внутренней готовности. Нет достаточного количества институциональных инвесторов, которые читали бы отчетность, и понять значимость стандартов корпоративного управления мы до конца не можем. Мы пытаемся перенести шаблон западных больших корпораций на наши маленькие, плохо организованные компании. Из моего опыта, это больше не работает, чем работает. Бывают ситуации, когда в организации меньше 50 человек и основатель бизнеса обеспечивает развитие, но как только численность свыше 100 человек, те его личные качества, которые обеспечивали успех, начинают вредить. Интересно, что даже на Западе часто обсуждают, где предельный уровень автономности управления. Мы сегодня хотим, внедряя корпоративное управление, привнести шаблоны для корпораций с численностью уже за 10 тысяч человек. Необходим совет директоров, комитеты с независимыми директорами. Даже если ты единственный акционер, ты не можешь достаточно влиять на компанию через эти органы. Ты должен создать формальную искусственную структуру, которая тебе, по идее, принесет блага. Но мне кажется, не всегда оправдан подход унисекс - одно решение для всех. Разные компании находятся на различных этапах развития. Когда есть один акционер, создавать структуру, которая необходима для компаний с большим количеством институциональных инвесторов, вряд ли оправдано. И выстраивать ее только для того, чтобы контролировать менеджмент в интересах акционера, – это не работающая для Казахстана модель. Необходимо критично подходить к вопросу адаптации западного бизнес-практики и стандартов. Как говорили раньше, это должно требовать тщательного «районирования» к местной среде и условиям.
Как нам построить экономику, отличающуюся от российской.
- Каково ваше отношение к возобновлению программы IPO нацкомпаний. До этого происходила приватизация дочерних структур квазигосударственного сектора. Есть ли какой-то оптимум относительно доли участия государства в экономике?
- Мне очень нравилась программа "голубых фишек", которую инициировал Григорий Марченко. Считаю, что в Казахстане должен быть свой класс фишек. Тем более сейчас. Основный вызов для Казахстана - как нам построить экономику, которая отличалась бы от российской. Мы сегодня маленькая и не очень хорошая копия российской экономики. Соответственно, все проблемы той экономики начинают сказываться на нас. Мы сегодня должны четко определиться с тем, где сильные стороны казахстанской экономики, где приоритеты, в каком направлении мы должны стимулировать собственные приоритеты казахстанского бизнеса. Если мы этого делать не будем, то будет очень сложно – мы легковесы. Голубые фишки нужны, и это дает определенные перспективы. К примеру, новая голубая фишка - это Казатомпром. Интересно, что в тот момент, когда проходило IPO, мы ездили смотреть новые стартапы в Турции. И когда приходишь к выводу, что одна наша национальная компания по размеру сопоставима с капитализацией трех стартапов в Стамбуле, то, конечно же, возникают как у специалиста определенные вопросы.
Тем не менее думаю, что IPO создаст для наших компаний больше адекватности определенности в их действиях. И национальные компании нужно сравнивать с сопоставимыми игроками, как говорят, яблоки с яблоками, лимоны с лимонами. Они должны быть прозрачными и понятными для инвесторов и, таким образом, улучшать инвестиционный имидж страны. При этом на первом этапе они могут быть не очень привлекательными. Если вы сравните инвестиционные программы наших национальных компаний и их рыночную капитализацию, то встает много интересных вопросов.
Поэтому я большой сторонник IPO, это единственный способ получить справедливую рыночную оценку сегодня и привлечь новых заинтересованных инвесторов. И, наверное, сейчас хорошо смотреть с позиций сегодняшней исторической стоимости на будущую стоимость. Наверное, это все ориентиры для правительства. Почему недооценивается тот же Казатомпром? Возможно, потому что не весь рынок учитывает, и, возможно, что это очень перспективный эмитент в будущем. Мы должны это строить, и мы должны играть на опережение, и подход фондового рынка здесь наиболее объективен. Очень много точек зрения на то, насколько справедлива рыночная стоимость. Но правильно верить в скрытый разум рынка. И рыночная оценка стоимости вдолгую работает.
- В момент кризиса после девальвации тенге в 2015 году вы говорили о том, что ситуация начнет по-настоящему меняться не после достижения определенной макроэкономической стабилизации, а в момент, когда бизнес начнет закладывать эту стабилизацию в своем бюджетном процессе. Произошло ли это?
- Для нас это очень принципиально, потому что девальвация привела к тому, что мы перешли от годовых бюджетов к полугодовым. Годовой горизонт был абсолютно непрогнозируем, ничего невозможно было предсказывать на год. И нам нужно было полностью менять внутренние подходы. Процесс планирования очень важен. Он нужен, для того чтобы сконцентрировать усилия всей компании и видеть правильные ориентиры. Соответственно, внутри приоритезировать свои задачи. После девальвации мы перешли к шестимесячному планированию, что дало нам определенную гибкость. Сегодня можно сказать, что мы с точки зрения макроэкономики могли бы перейти к годовому планированию, но для себя обнаружили, что полугодовое планирование для группы интересней. Да, это более затратно. Оказалось, что цикл в 6 месяцев на этой стадии лучше подходит для нашей организации и позволяет быть гибче. Макроэкономическая стабилизация происходит, мы не ожидаем больших шоков. Хотя последствия банковского кризиса еще будут сказываться, в целом нормализация ситуации состоялась. Даже российский рубль и ситуация с санкциями будут иметь косвенный, а не прямой эффект. Самые большие шоки мы пережили. Определенности стало больше, но нам понравилось планировать на шестимесячной основе. Это связано еще и с тем, что мы очень быстро растем и нам легче оценивать изменения в таком формате. Если говорить о рынке в целом, то определенная стабилизация произошла, а мы больше остались в рамках прежней так называемой кризисной модели планирования.
