Brainstorm-офис проекта Kcell New Businesess заполнен экспериментальными образцами продуктов. Здесь «умный» счетчик учета воды соседствует с моделью промышленного предприятия, чья система безопасности немедленно реагирует на любое появление открытого огня или изменение качества воздуха. Железнодорожный состав самостоятельно останавливается, если на пути возникло непредвиденное препятствие. Даже простая строительная каска получила «цифровую» начинку, которая позволяет дистанционно отслеживать условия, в которых работают строители или забойщики в глубокой шахте.
Kcell New Businesess — это стартап, который материнская компания открыла, чтобы искать для себя правильный путь в неопределенном будущем телекома. Все компании этой индустрии бизнеса проходят через трансформацию, вызванную общим кризисом отрасли.
Каждая находит свой ответ на вызов времени. Kcell сформировала отдельную стартап-группу, которую наделила свободой творческого поиска в жестких рамках инстинкта выживания конкурентной среды. Насколько просто это совместить? Об этом «Капитал.kz» беседует с Маратом Садыковым, руководителем Kcell New Businesses.
— Марат, почему именно вы?
— Я работаю в компании 8 лет и при этом всегда занимался продуктами, не относящимися напрямую к основному бизнесу. Дополнительными услугами, например, когда мелодия ставится вместо гудка.
— Это сложно?
— Наверно, нет, но был спрос на такие услуги. Раньше много услуг оплачивалось через SMS, то есть немного в другом формате, нежели сейчас это происходит в мобильных финансовых сервисах. В какой-то момент я понял, что пора выходить за рамки подобных вещей. Тогда мы всерьез задумались о запуске музыкального стриминга, мобильного телевидения. Это были пограничные сервисы с дополнительными услугами. Так началось активное зарождение новых бизнесов, в том числе мобильных финансовых сервисов.
— Это естественный эволюционный путь развития для любой компании?
— Идеи приходят по-разному. Иногда это потребность рынка, очевидная для менеджмента. Иногда это идея партнера, который изучил рынок и предлагает сотрудничество. Часто идеи рождаются внутри, их генерируют сотрудники и аргументированно доказывают, что этим необходимо заниматься. Тогда мы делаем пилоты и по их итогам понимаем, стоит ли развивать продукт дальше.
— Почему «Кселл» сделал ставку на выделенную команду, которую полностью погрузил в малоуправляемую, на первый взгляд, среду стартапов в коворкинг-пространстве SmArtPoint?
— Для разработки новых продуктов необходимы принципы аджайла. Как разработчики мы и раньше понимали, что в работе над конкретными задачами важны спринт, фокус, выделенная команда. Благодаря организации Kcell New Businesess мы смогли системно применять эти принципы. Что же касается выбора локации, то SmArtPoint позволяет полноценно интегрироваться в бизнес-процессы, которые возможны только в подобных местах. Нам хотелось быть более открытыми бизнес-сообществу, быть больше ориентированными на рынок. Если мы хотим показать свои продукты и себя, нельзя закрываться в офисе. Сейчас мы активно работаем с резидентами SmArtPoint, у нас есть совместные пилоты. Здесь много активных продвинутых разработчиков, и у наших ребят всегда есть возможность обсудить с ними какие-то вопросы. Открытость важна в наше время, потому что большое количество задач, которые ты пытаешься решить, уже кто-то решал. Конечно, есть и менее альтруистическая задача. Мы видим рынок, всех специалистов, которых очень мало. И если нам удастся привлечь кого-то из них в наши подразделения, то это снова говорит, что мы в лучшем месте в правильное время.
— Какие из проектов зародились именно здесь, благодаря новой организации работы?
— Наше подразделение не ограничено рамками того, чем мы занимаемся. У нас есть свобода отработки пилотов, тестирования гипотез и выхода на новые рынки. Но мы четко осознаем необходимость фокуса на конкретных задачах. По итогам дискуссий были выбраны пять направлений, которые мы развиваем активней всего. Какие-то направления уже работали, к примеру, MFS (мобильные финансовые сервисы), у нас уже была наработана экспертиза и команда. Линейка продуктов Mobi показывала серьезные результаты. Это самые большие проекты с точки зрения количества абонентов, например, у Mobi 800 тыс. пользователей. Они генерируют серьезные деньги. Безусловно, все понимали важность Интернета вещей, поэтому сразу согласились, что это должно стать одним из наших направлений. Также мы внимательно смотрели на бизнес контрактных телефонов, понимая важность витрины для онлайн-продаж. Мы сделали фокус на развитие интернет-магазина, который мог бы продавать телефоны в рассрочку, с собственным скорингом и так далее. Из этого логически выросло новое направление digital channels, куда сейчас входят наши мобильные приложения «Мой activ» и «Мой Kcell». Возможно, они не являются классическим новым бизнесом, но для нас это хороший рабочий инструмент связи с потребителем. Ну и data-монетизация, очень много продуктов было, так или иначе связанных с большими данными. У нас было в проработке несколько пилотов, был уже запущен продукт Direct Marketing, бонусная программа Smart. И тогда мы создали целое направление, чтобы извлечь пользу и ценность из огромного массива данных, которым обладает компания.
— А есть ли примеры того, как продукт буквально появлятся из воздуха этой творческой среды?
— Думаю, это касается не проектов, а реализации каких-то задач. Мы стараемся нестандартно подходить к решению стандартных задач. И с подобными вещами мы сталкиваемся довольно часто, когда команда генерирует интересные идеи внутри продуктов. В меньшей степени это ощущает клиент, но за каждым решением стоит интересная история. И всегда это связано с какими-то нестандартными придумками. Если мы говорим о процессе решения тех или иных задач, очень важно держать в фокусе ценность для клиентов.
— Эта ценность отражается в цифрах бюджета?
— В ценности для потребителя. Когда перед вами стоит огромное число задач, очень сложно определить, что нужно сделать именно сейчас. И тут важно смотреть, дает ли это какую-то ценность конечному потребителю, что это ему даст. Облегчит ли жизнь, предоставит ли больше возможностей, получит ли он лучший контент.
— Какой линейкой измеряется эта ценность? Какие инструменты делают оценку объективной?
— У нас есть партнеры — исследовательские и социологические агентства. Мы подключаем эти компании, когда необходимы точечные исследования. С другой стороны, когда заходишь на новые территории, возможны не только успехи, поэтому у нас есть кредит доверия. Но если новый продукт недостаточно эффективен, надо это честно признать и направить ресурсы в новое русло.
— Бывавет, что инвестиции не возвращаются?
— Важно понимать, сколько времени команда потратила на проект. Это инвестиции, которые редко кто считает. Когда мы идем в какой-то проект, то к работе подключаются юристы, финансисты. Если мы 4−5 месяцев работали над продуктом, который не выстрелил, то даже по трудозатратам потери серьезные. Ведь эта же команда могла работать над другим проектом, который оказался бы более полезным.
— Каков баланс между успешными и безуспешными проектами?
— Баланс у нас положительный, мы стараемся двигаться в направлениях, которые себя уже показали где-то. Мы не осваиваем абсолютно новые рынки. Наши направления в первую очередь эксплуатируют то, что есть у оператора.Если взять мобильные финансовые сервисы, они лежат в основе пользовательских привычек, например, оплата по SMS. Они же лежат в основе большого количества информации, которая у нас есть об абоненте, в основе эксплуатации номера как платежного идентификатора. Можно сказать, что мы идем в те направления, где обладаем определенными преимуществами.
— Насколько это просто — признать тупиковость выбранного однажды направления?
— Вы правы, это капкан. Важно не поддаваться эмоциям, трезво смотреть на цифры и принимать много объективной обратной связи. Если оставаться объективным, это получается. Цифры всегда много говорят о бизнесе, поэтому важно иметь правильно выстроенную управленческую отчетность. И не пытаться обмануть себя и команду. Просто так генерировать идеи занятие увлекательное, но для бизнеса малополезное. Очень много соблазнов заняться новыми проектами, продуктами. Нам всегда кажется, что мы сильны и компетентны в новых сферах. Ключ к тому, чтобы развиваться правильно — фокус на продукте.
— Назовите результаты работы правильно сфокусированной команды.
— Микроплатежи MFS, удовлетворяющие интересы большого числа пользователей. В этой сфере всегда есть, куда расти. К примеру, оплата услуг общественного транспорта, парковок — очень понятный и известный широкому пользователю алгоритм использования MFS. Мы и наши коллеги по рынку очень серьезно оцениваем потенциал этой технологии. В дальнейшем вы сможете зайти в соседний магазинчик и расплатиться с помощью телефона. Также мы хотим дать возможность абонентам получать кредит на баланс мобильного телефона. Другое направление — Интернет вещей. Много сфер применения в области строительства, сельского хозяйства. Это направление, которое позволяет экономить время и ресурсы нашим клиентам. В этих направлениях мы работаем в ответ на конкретные запросы больших компаний, с которыми мы сотрудничаем. Если говорить про монетизацию данных, есть масса применений. Это могут быть рекламные кейсы, когда мы рекламируем что-то релевантное нашему потребителю, используя разные каналы. Или покупка клиентом обезличенной информации, которая помогает принимать правильные решения. Наиболее понятный пример — компания хочет установить умный билборд так, чтобы его как можно чаще видела определенная аудитория. Мы можем предоставить обезличенные массивы данных, которые помогут бизнесу принять правильное решение и не тратить впустую свои ресурсы.
