Пять задач, которые при создании нового бизнеса под силу решить только CEO

Исследование на эту тему провели эксперты McKinsey и дали свои рекомендации

Share
Share
Share
Tweet
Share
Фото: Владимир Третьяков

Фото: Владимир Третьяков

Сегодня первые лица компаний столкнулись, возможно, с  самым сложным вызовом за все время существования предпринимательства. Глобальная экономическая неопределенность, политическая турбулентность, череда прорывных технологических революций, постоянно расширяющийся набор рисков – вот лишь неполный список нарастающих проблем в управлении, как казалось раньше, абсолютно устойчивым бизнесом. И это давление с каждым месяцем увеличивается, заставляя искать небанальные решения для прорыва.

Одним из таких решений многие CEO считают запуск нового бизнес-проекта. Сейчас более половины генеральных директоров и бизнес-лидеров считают создание нового бизнеса одним из трех главных приоритетов, а для 21% из них запуск нового направления бизнеса — это главный рычаг. Более того, они ожидают, что через пять лет не меньше половины выручки будет приходиться на новые продукты, услуги и бизнесы. Пандемия убеждает в их правоте: организации, основной стратегией которых было создание нового бизнеса, были во время ковидного пика более устойчивы, чем их менее предприимчивые конкуренты.

Правда, новый бизнес невозможно построить без решительного и полностью вовлеченного первого лица. Это подтверждают и недавнее исследование MсKinsey, и опыт в создании и запуске более 300 новых бизнесов в разных регионах и отраслях. Эксперты McKinsey выявили основные действия при создании и становлении новых бизнесов, в которых участие CEO абсолютно необходимо. Скажем больше: в этой работе есть пять задач, которые вообще невозможно никому делегировать. Их могут решить только руководители, иначе – провал.

1. Постановка амбициозной цели

Если вы хотите, чтобы до 50% новых доходов поступали от новых направлений бизнеса, продуктов или услуг, ставьте самые высокие цели и превращайте путь к ним в реалистичную «дорожную карту». Занижение планки, неточный фокус или неудачное планирование ни к чему хорошему не приводят: согласно исследованию McKinsey, четыре из пяти новых проектов не дотягивают до заявленного порога рентабельности. Причины – в основном обольщение яркими новинками, не имеющими достаточного рыночного потенциала для воплощения в бизнес. Напротив, четкий выбор ниши, амбициозное целеполагание и его реализация на цепочке конкретных задач, как правило, ведут к успеху. Например, генеральный директор одной транснациональной страховой компании поставил амбициозную цель – за пять лет в четыре раза увеличить объем своего B2C-бизнеса с помощью линейки цифровых продуктов. Перед запуском были намечены амбициозные, но проработанные и от этого вполне реалистичные точки промежуточного финиша: в течение пяти месяцев – создание MVP (минимального жизнеспособного «продукта»), первый миллион посетителей на веб-сайте – за первые девять месяцев проекта, ввод линейки в эксплуатацию в двух сопредельных странах – в течение первого же года работы.

2. «Защита» нового бизнеса от основного

Инвестировать в новый проект – полдела. Вторая его половина – защитить финансирование нового бизнеса, и это одна из самых важных вещей, которые может сделать первый руководитель для успеха. Финансирование в соновном бизнесе не слишком гибко: это небыстрый традиционный процесс, основанный на прибылях и убытках по годовым бюджетным циклам. Чтобы обеспечить финансовую независимость для взлета нового бизнеса, генеральному директору необходимо создать выделенный и «защищенный» гарантированный источник финансирования.  Здесь очень подходит венчурный подход к бюджетированию нового «детища», когда транши открываются тогда, когда новый бизнес достигает заданных реперных точек. Приготовьтесь к тому, что задача будет нелегкой: с одной стороны, бюджет обычно ограничен, и переброс финансирования на новое направление всегда встречает давление со стороны подразделений «основного» бизнеса. С другой, бюрократические ограничения приводят к перерасходу средств и значительным задержкам, которые губительны для нового бизнеса на ранней стадии. Все это требует активного личного вмешательства генерального директора в финансовую и связанные с ней сферы проектного жизнеобеспечения. Так произошло в одном крупном региональном банке, где процессы регистрации новых поставщиков отнимали слишком много времени из-за необходимости оценки рисков и заметно тормозили корпоративный рост. Приступая к запуску нового проекта, глава банка не отменил проверки, но настоял на выделении в отделе закупок специального сотрудника для поддержки нового бизнеса. В итоге регистрация поставщиков для него сократилась с нескольких месяцев до нескольких недель, тогда как работа с партнерами для основного банка продолжала вестись в прежнем темпе.

3. Назначение лидера и создание выделенной команды талантов

Для управления новым бизнесом глава фирмы должен найти того, кто обладает не только предпринимательскими и операционными способностями, но и сильными навыками горизонтального и вертикального сотрудничества, ведь ему придется работать с несколькими группами очень разных профессионалов. Лидеру нового бизнеса предстоит как плотное взаимодействие с функциональными лидерами компании для доступа к талантам и активам, так и согласование стратегий с советом директоров. Один из генеральных директоров, с которым мы работали, выдвинул формулу поиска такого человека: новым бизнес-лидером должен стать тот, кто имеет потенциал когда-нибудь стать CEO всей компании. А другой СЕО назначил главами создающегося флагманского подразделения двух самых лучших своих сотрудников, чтобы обеспечить им режим наибольшего благоприятствования среди существующего топ-менеджмента.

4. Высокая мотивация ключевых сотрудников

Приготовьтесь: конфликты между новым бизнесом и существующим неизбежны. Например, потребности нового бизнеса могут показаться незначительными на фоне IT-подразделения, реализующего огромные проекты, и поэтому его директор может не слишком чутко реагировать на запросы. Другой тип конфликта – по мере роста успешности нового бизнеса существующий и его департаменты начинают ревностно воспринимать его как угрозу. Во все эти возможные или реальные конфликты и должен лично вмешиваться CEO, чтобы сглаживать углы, восстанавливать балансы интересов, чтобы добиться бесперебойной поддержки растущего бизнеса. Ключ к эффективному «соглашению сторон» – модель управления, которая включает систему стимулов для руководителей родительского бизнеса. Например, это может быть участие в венчурном совете, создаваемом в помощь новому бизнесу, или в специальной целевой «команде поддержки». Генеральному директору предстоит пройти по очень тонкой грани между проектной мотивацией корпоративных лидеров – и защитой автономии проекта от них же.

5. Построение эффективной коммуникации

Практика показывает, что в контексте запуска нового бизнеса многие руководители часто недооценивают, насколько систематическими и постоянными должны быть их коммуникации со всеми стейкхолдерами процесса. И насколько сильно качество этих коммуникаций влияет на конечные результаты. Искусство коммуникационной поддержки нового бизнеса заключается в систематической и целенаправленной адаптации сообщений для разных аудиторий. Например, убедить скептиков могут цифры и факты, доказывающие, как именно новый бизнес стимулирует корпоративный рост и откроет перспективы для сотрудников всех уровней. А настроения совета директоров способны переломить доводы, демонстрирующие возможности прорывного развития в новых нишах и географиях в сравнении с текущей рыночной динамикой. Кроме того, успех коммуникации не только в разнообразии, фокусировке и постоянстве – еще и в развитии. С течением времени руководителям стоит остерегаться коммуникационного застоя. Коммуникация – это история в динамике, а не статичный набор тезисов. Например, поначалу руководителю важно вызвать воодушевление в команде, но по мере взросления нового бизнеса идеи и содержание коммуникации должны больше сосредотачиваться на операционном прогрессе.

***

Подытожим. Создание нового бизнеса не может быть для главы компании «дальним родственником»: это самый любимый ребенок, которому надо, пока не вырастет, отдавать очень много сил и времени. Новый бизнес в эпоху перемен – прорывная возможность, и ее нужно использовать на 100%. Успех на этом пути придет только к тем CEO, которые готовы сосредоточиться на задачах, в которых только они обладают уникальными полномочиями и необходимыми рычагами.

Автор: Дулатбек Икбаев, партнер McKinsey&Company.

При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции.

Вам может быть интересно

Читайте Kapital.kz в Google News Kapital Telegram Kapital Instagram Kapital Facebook
Вверх
Комментарии
Выйти
Отправить
Авторизуйтесь, чтобы отправить комментарий
Новый пользователь? Регистрация
Вам необходимо пройти регистрацию, чтобы отправить комментарий
Уже есть аккаунт? Вход
По телефону По эл. почте
Пароль должен содержать не менее 6 символов. Допустимо использование латинских букв и цифр.
Введите код доступа из SMS-сообщения
Мы отправили вам код доступа. Если по каким-то причинам вы не получили SMS, вы можете отправить его еще раз.
Отправить код повторно ( 59 секунд )
Спасибо, что авторизовались
Теперь вы можете оставлять комментарии.
Вы зарегистрированы
Теперь вы можете оставлять комментарии к материалам портала
Сменить пароль
Введите номер своего сотового телефона/email для смены пароля
По телефону По эл. почте
Введите код доступа из SMS-сообщения/Email'а
Мы отправили вам код доступа. Если по каким-то причинам вы не получили SMS/Email, вы можете отправить его еще раз.
Пароль должен содержать не менее 6 символов. Допустимо использование латинских букв и цифр.
Отправить код повторно ( 59 секунд )
Пароль успешно изменен
Теперь вы можете авторизоваться
Пожаловаться
Выберите причину обращения
Спасибо за обращение!
Мы приняли вашу заявку, в ближайшее время рассмотрим его и примем меры.