Фото: Владимир Третьяков
Сегодня первые лица компаний столкнулись, возможно, с самым сложным вызовом за все время существования предпринимательства. Глобальная экономическая неопределенность, политическая турбулентность, череда прорывных технологических революций, постоянно расширяющийся набор рисков – вот лишь неполный список нарастающих проблем в управлении, как казалось раньше, абсолютно устойчивым бизнесом. И это давление с каждым месяцем увеличивается, заставляя искать небанальные решения для прорыва.
Одним из таких решений многие CEO считают запуск нового бизнес-проекта. Сейчас более половины генеральных директоров и бизнес-лидеров считают создание нового бизнеса одним из трех главных приоритетов, а для 21% из них запуск нового направления бизнеса — это главный рычаг. Более того, они ожидают, что через пять лет не меньше половины выручки будет приходиться на новые продукты, услуги и бизнесы. Пандемия убеждает в их правоте: организации, основной стратегией которых было создание нового бизнеса, были во время ковидного пика более устойчивы, чем их менее предприимчивые конкуренты.
Правда, новый бизнес невозможно построить без решительного и полностью вовлеченного первого лица. Это подтверждают и недавнее исследование MсKinsey, и опыт в создании и запуске более 300 новых бизнесов в разных регионах и отраслях. Эксперты McKinsey выявили основные действия при создании и становлении новых бизнесов, в которых участие CEO абсолютно необходимо. Скажем больше: в этой работе есть пять задач, которые вообще невозможно никому делегировать. Их могут решить только руководители, иначе – провал.
1. Постановка амбициозной цели
Если вы хотите, чтобы до 50% новых доходов поступали от новых направлений бизнеса, продуктов или услуг, ставьте самые высокие цели и превращайте путь к ним в реалистичную «дорожную карту». Занижение планки, неточный фокус или неудачное планирование ни к чему хорошему не приводят: согласно исследованию McKinsey, четыре из пяти новых проектов не дотягивают до заявленного порога рентабельности. Причины – в основном обольщение яркими новинками, не имеющими достаточного рыночного потенциала для воплощения в бизнес. Напротив, четкий выбор ниши, амбициозное целеполагание и его реализация на цепочке конкретных задач, как правило, ведут к успеху. Например, генеральный директор одной транснациональной страховой компании поставил амбициозную цель – за пять лет в четыре раза увеличить объем своего B2C-бизнеса с помощью линейки цифровых продуктов. Перед запуском были намечены амбициозные, но проработанные и от этого вполне реалистичные точки промежуточного финиша: в течение пяти месяцев – создание MVP (минимального жизнеспособного «продукта»), первый миллион посетителей на веб-сайте – за первые девять месяцев проекта, ввод линейки в эксплуатацию в двух сопредельных странах – в течение первого же года работы.
2. «Защита» нового бизнеса от основного
Инвестировать в новый проект – полдела. Вторая его половина – защитить финансирование нового бизнеса, и это одна из самых важных вещей, которые может сделать первый руководитель для успеха. Финансирование в соновном бизнесе не слишком гибко: это небыстрый традиционный процесс, основанный на прибылях и убытках по годовым бюджетным циклам. Чтобы обеспечить финансовую независимость для взлета нового бизнеса, генеральному директору необходимо создать выделенный и «защищенный» гарантированный источник финансирования. Здесь очень подходит венчурный подход к бюджетированию нового «детища», когда транши открываются тогда, когда новый бизнес достигает заданных реперных точек. Приготовьтесь к тому, что задача будет нелегкой: с одной стороны, бюджет обычно ограничен, и переброс финансирования на новое направление всегда встречает давление со стороны подразделений «основного» бизнеса. С другой, бюрократические ограничения приводят к перерасходу средств и значительным задержкам, которые губительны для нового бизнеса на ранней стадии. Все это требует активного личного вмешательства генерального директора в финансовую и связанные с ней сферы проектного жизнеобеспечения. Так произошло в одном крупном региональном банке, где процессы регистрации новых поставщиков отнимали слишком много времени из-за необходимости оценки рисков и заметно тормозили корпоративный рост. Приступая к запуску нового проекта, глава банка не отменил проверки, но настоял на выделении в отделе закупок специального сотрудника для поддержки нового бизнеса. В итоге регистрация поставщиков для него сократилась с нескольких месяцев до нескольких недель, тогда как работа с партнерами для основного банка продолжала вестись в прежнем темпе.
3. Назначение лидера и создание выделенной команды талантов
Для управления новым бизнесом глава фирмы должен найти того, кто обладает не только предпринимательскими и операционными способностями, но и сильными навыками горизонтального и вертикального сотрудничества, ведь ему придется работать с несколькими группами очень разных профессионалов. Лидеру нового бизнеса предстоит как плотное взаимодействие с функциональными лидерами компании для доступа к талантам и активам, так и согласование стратегий с советом директоров. Один из генеральных директоров, с которым мы работали, выдвинул формулу поиска такого человека: новым бизнес-лидером должен стать тот, кто имеет потенциал когда-нибудь стать CEO всей компании. А другой СЕО назначил главами создающегося флагманского подразделения двух самых лучших своих сотрудников, чтобы обеспечить им режим наибольшего благоприятствования среди существующего топ-менеджмента.
4. Высокая мотивация ключевых сотрудников
Приготовьтесь: конфликты между новым бизнесом и существующим неизбежны. Например, потребности нового бизнеса могут показаться незначительными на фоне IT-подразделения, реализующего огромные проекты, и поэтому его директор может не слишком чутко реагировать на запросы. Другой тип конфликта – по мере роста успешности нового бизнеса существующий и его департаменты начинают ревностно воспринимать его как угрозу. Во все эти возможные или реальные конфликты и должен лично вмешиваться CEO, чтобы сглаживать углы, восстанавливать балансы интересов, чтобы добиться бесперебойной поддержки растущего бизнеса. Ключ к эффективному «соглашению сторон» – модель управления, которая включает систему стимулов для руководителей родительского бизнеса. Например, это может быть участие в венчурном совете, создаваемом в помощь новому бизнесу, или в специальной целевой «команде поддержки». Генеральному директору предстоит пройти по очень тонкой грани между проектной мотивацией корпоративных лидеров – и защитой автономии проекта от них же.
5. Построение эффективной коммуникации
Практика показывает, что в контексте запуска нового бизнеса многие руководители часто недооценивают, насколько систематическими и постоянными должны быть их коммуникации со всеми стейкхолдерами процесса. И насколько сильно качество этих коммуникаций влияет на конечные результаты. Искусство коммуникационной поддержки нового бизнеса заключается в систематической и целенаправленной адаптации сообщений для разных аудиторий. Например, убедить скептиков могут цифры и факты, доказывающие, как именно новый бизнес стимулирует корпоративный рост и откроет перспективы для сотрудников всех уровней. А настроения совета директоров способны переломить доводы, демонстрирующие возможности прорывного развития в новых нишах и географиях в сравнении с текущей рыночной динамикой. Кроме того, успех коммуникации не только в разнообразии, фокусировке и постоянстве – еще и в развитии. С течением времени руководителям стоит остерегаться коммуникационного застоя. Коммуникация – это история в динамике, а не статичный набор тезисов. Например, поначалу руководителю важно вызвать воодушевление в команде, но по мере взросления нового бизнеса идеи и содержание коммуникации должны больше сосредотачиваться на операционном прогрессе.
***
Подытожим. Создание нового бизнеса не может быть для главы компании «дальним родственником»: это самый любимый ребенок, которому надо, пока не вырастет, отдавать очень много сил и времени. Новый бизнес в эпоху перемен – прорывная возможность, и ее нужно использовать на 100%. Успех на этом пути придет только к тем CEO, которые готовы сосредоточиться на задачах, в которых только они обладают уникальными полномочиями и необходимыми рычагами.
Автор: Дулатбек Икбаев, партнер McKinsey&Company.
