Сегодня большинство организаций ориентировано на выживание, нежели на прибыльность, как было еще несколько лет назад. О том, как выживают компании оптово-розничной торговли во времена кризиса, и какие меры следует предпринимать, чтобы сдерживать стабильное развитие, в интервью «Капитал.kz» рассказал Жанибек Джубаниязов, директор ТОО «Сапар ЛТД».
– Жанибек Бисенгалиевич, расскажите, пожалуйста, о том, с чего и как начинался Ваш бизнес?
– Мы на рынке появились еще в далекие 90-е годы. В то время не то что супермаркетов, не было обычных магазинов, и все закупались на рынке. Естественно, компанией как таковой в полном смысле этого слова нас тогда было сложно назвать. Мы сами себе были и директорами, и продавцами, и грузчиками. Постепенно росли объемы, и, пройдя ряд испытаний, мы остались в этом бизнесе, а уже в 2000-м году решили зарегистрироваться как ТОО, платить налоги и работать официально.
Сегодня в компании задействовано около 200 человек. Это грузчики, продавцы, экспедиторы, водители и офисные работники. 50% персонала занимается оптово-розничной продажей напитков не только на крупных рынках Алматы, но и на собственных розничных точках. Другая половина – реализацией напитков по магазинам.
– Что конкретно продает компания?
– В самом начале мы продавали только продукты питания, но после появления в Казахстане компании Coca-Cola мы обратили внимание на напитки и стали заниматься их реализацией. Сегодня наша линейка чуть шире, к ней добавились натуральные соки и некоторые виды пива. До кризиса мы в основном ориентировались только на продаже напитков. Это был наш основной бизнес, который, к сожалению, имеет определенную сезонность. И чтобы уменьшить потери от сезонных колебаний продаж мы решили добавить в наш портфель молочные продукты и макаронные изделия.
– А каким образом привлекается финансирование?
– Сначала мы работали с собственным капиталом, потом, когда стали расти обороты, потребовались дополнительные средства. Первый кредит получили по программе Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). В общем, мы работали с различными банками второго уровня, но с наступлением кризиса бизнесу стало сложнее, и нам пришлось искать другие возможности с более выгодными условиями. Мы «закидывали удочку» по всем БВУ, объявляя, что заинтересованы в любой льготной программе. Как раз в этот момент стала муссироваться тема о том, что нужно срочно осваивать средства, выделенные для кредитования малого и среднего бизнеса (МСБ) по программе фонда развития предпринимательства (ФРП) «Даму». Так, 1,5 месяца назад мы под залог нашего здания и складских помещений заимствовали 300 млн. тенге в «Банке «Астана-финанс» (БАФ) под 12,5% сроком на 7 лет. Из них где-то около 80% от суммы пошли на рефинансирование предыдущего займа в другом банке.
– Вы вспомнили время, когда БВУ обязывали активнее осваивать средства. Вместе с этим часто звучали мнения, что банки будут раздавать деньги аффилиированным компаниям, и что «как всегда деньги достанутся «кому надо». Легче ли, на Ваш взгляд, получать длинные и дешевые деньги, если ты, как минимум, в хороших отношениях с банкирами?
– История взаимоотношений нашей компании с банками началась очень давно и хочу заметить, что из некоторых мы уходили по определенным причинам. Такой пример: открываешь кредитную линию, после готовишь бизнес-контракт, в котором на цену играет срок оплаты, и ты вроде бы уверен, что в любое время можешь получить деньги. Но, нет. В этом банке сменилась команда, и нам почему-то стали устраивать препоны. Мы выплачивали все в срок, наша кредитная линия не имела никаких замечаний, но почему-то банкиры стали запрашивать один документ за другим. Из-за этого наши торговые сделки срывались, а коммерческие интересы пострадали. Я думаю, что это человеческий фактор, который во всех смыслах, более других, влияет на любые результаты.
– Жанибек Бисенгалиевич, во что Вы вкладывали в период общей ажитации – в 2003-2007 годах?
– Мы всегда занимались торговлей и вкладывали средства в развитие бизнеса – например, докупили 2-3 года назад базу для расширения. Пусть сейчас цена на нее упала, но для нас это инвестиции в свой бизнес, не с целью извлечения выгоды от повышения цены. Это используемые, работающие средства. Мы увеличили свои транспортные единицы, свой персонал. Тем не менее, кризис влияет на все. В нашем бизнесе конкуренция очень высокая. Те, кто не выдерживают – уходят. Другим остается больше места. Когда мы почувствовали, что начались сложности, мы, конечно, сильно затянули свои пояса.
– Каким образом на Вашей деятельности отразился мировой финансовый кризис?
– Наша компания находится в общем экономическом пространстве, а соответственно нестабильность в мировой финансовой системе отражается и на нашем бизнесе. Другими словами, мы как любое торговое предприятие зависим от полноты кошелька конечного потребителя. В целом, кризис отразился на таких составляющих, как: труднодоступность кредитных ресурсов, неплатежи и снижение покупательской активности населения, поэтому мы прорабатываем ряд мероприятий, направленных на сохранение темпов развития продаж в нашей компании. Основные меры – это увеличение ассортимента в списке предлагаемых товаров и более целенаправленная работа по поиску и привлечению новых покупателей – это в первую очередь среди магазинов категории «В» и «С». Нам пришлось мобилизовать все силы и действовать активнее, чем всегда, чтобы добиваться прежних результатов.
– Насколько экономическая нестабильность уже затронула и повлияла на структуру спроса на рынке?
– Из-за потери работы или снижения уровня заработной платы потребители стали пересматривать свои предпочтения. Прежде всего, покупатели сократили затраты на товары второй необходимости, к которым традиционно относятся табачные изделия, алкоголь и напитки. Сегодня для населения главное обеспечить себя продуктами питания, и в первую очередь молочными, хлебобулочными и макаронными изделиями, а также овощами. Кроме того, произошел поворот от дорогой продукции к более экономичной. И это особенно видно на примерах уменьшения продаж соков премиального сегмента и увеличения объемов реализации недорогих нектаров.
– Когда Вы почувствовали, что продажи падают, и насколько они упали?
– Мы почувствовали это, как и многие, в конце 2008-го года, когда стал спадать бум в строительном секторе. В то время продажи упали примерно на 20-30%. Причем, в Казахстане это почувствовали раньше, чем в других странах. Например, наши коллеги с Украины удивлялись, что нас затронул кризис, они не понимали, о чем мы говорим. Наше правительство, в этом смысле, наверное, гибче среагировало на ситуацию.
– Получается, что вот уже более 10 лет Вы, так или иначе, в оптово-розничной торговле. Что двигает Вами?
– Первостепенные задачи – это увеличение стоимости и расширение компании, а также приумножение продаж. Условно о себе я могу сказать, что тех денег, которые я заработал, мне, возможно, будет достаточно, чтобы как-то более или менее хорошо существовать. Но есть люди, которые работают у меня, и за которых я в той или иной степени несу ответственность. Это для меня достаточно серьезная мотивация.
– Не секрет, что во многих отечественных компаниях происходит оптимизация расходов, в том числе за счет сокращения персонала. Наблюдается ли аналогичная ситуация в Вашей компании?
– На мой взгляд, чтобы благополучно работать в условиях кризиса, безусловно, необходимо более жестко контролировать и оптимизировать свои расходы. Однако какого-то большого сокращения персонала мы не проводили, но сделали реструктуризацию внутри самой компании: перераспределили обязанности сотрудников, поставили в зависимость сумму получаемой зарплаты от выполнения планов и установленных задач. Мы также снизили затраты в транспортном подразделении. В частности, внедрили программу по контролю складских остатков ГСМ, авторезины и запчастей, в разы уменьшили количество закупаемых запчастей за счет качественного ремонта автотехники. Сейчас внедряется программа контроля расхода бензина и дизтоплива. Так, в бензобак каждого автомобиля будет устанавливаться чип, который предотвратит несанкционированное сливание топлива.
– Жанибек Бисенгалиевич, как Вы планируете развиваться в условиях кризиса?
– На сегодня главная задача – выжить, в дальнейшем – расширяться. Когда кризис закончится, мы планируем заняться производством. На мой взгляд, чтобы бизнес выжил в условиях кризиса, нужно соблюдать два условия. Первое – работать очень упорно и намного больше, чем привыкли, но ни в коем случае не меньше. Это большая ошибка, которую совершают многие люди, – они начинают работать меньше. Например, если раньше нам в день хватало 10 клиентов, то сейчас нужно искать 20. И второе – работать хитрее и умнее, а как это делать – каждый решает сам.
Мы живем в активном государстве, которое оперативно реагирует на глобальные изменения; надеюсь, что данная политика будет иметь стабилизирующее влияние на казахстанский бизнес в сложившейся ситуации мирового кризиса. И как бы ни развивался кризис, я убежден, что наша компания найдет возможности продолжать работу на том же уровне и даже лучше, ведь в результате кризисов выживают сильнейшие.
