Принципы Nissan
АВТОР

26.11.2009 • 16:59 1914

Принципы Nissan

Для того, чтобы выпускать продукцию самым эффективным способом на одинаковом высоком уровне, все производственные предприятия Nissan в мире работают по единым стандартам, получившим название производственная система Nissan (Nissan Production Way (NPW). Это один из вариантов японской системы «кайдзен» (от японских слов KAI – «изменение» и ZEN – «хороший», «к лучшему»). «Кайдзен» – это постоянное стремление к совершенствованию, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Такой метод используют выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…

Возможности для улучшения

NPW – единая производственная система, основанная на принципах эффективной организации труда, где основное внимание уделяется качеству производимой продукции и грамотному использованию ресурсов. Эта система введена в 1994 году, она применяется на всех предприятиях Nissan.

Принципы данной системы должны разделяться всеми сотрудниками, работающими на всех заводах компании. Nissan Production Way является основой производственной деятельности и определяет набор правил, соблюдение которых ведет к идеальной организации всех процессов создания автомобиля.

Система NPW интегрирует в единое целое поставки и логистику на глобальном уровне, что позволяет компании Nissan оставаться одним из наиболее эффективных автопроизводителей в мире. Благодаря использованию системы Nissan Production Way Nissan постоянно занимает лидирующие позиции по продуктивности.

Производственный процесс является отражением того, как Nissan объединяет возможности людей, материалов и оборудования, для того, чтобы получить дополнительные преимущества продукции, за которые покупатели захотели бы заплатить. Производительность измеряется прибыльностью (прибыли, доходы, оборот и т.д.), а конкурентоспособность – качеством, стоимостью, временем, необходимым для того, чтобы все потребности и пожелания клиентов были удовлетворены.

Постоянно и правильно применяя методы NPW, компания обеспечивают удовлетворенность покупателей, эффективное использование финансовых ресурсов и улучшение возможностей производства.

Для более эффективной организации процесса производства Nissan выделяет несколько основных направлений деятельности:

1.  Постоянная работа по стандартизации процессов – накопление и совместное использование различными подразделениями компании инновационных технологий и лучших методов работы для обеспечения максимальной эффективности производства и оптимизации капиталовложений.

2.  Использование системы NPW предполагает постоянное стремление к созданию идеальной производственной системы.

3.  Улучшение благодаря сравнению – оценка существующего положения дел в сравнении с производственными методами, используемыми другими производителями, и заимствование прогрессивных идей для увеличения эффективности производства.

4.  Избавление от основных источников проблем – поддержание и улучшение качества и производительности методом искоренения глубинных причин проблем и жесткий контроль за источниками потенциального «беспокойства».

В основе Nissan Production Way лежат два «постоянства», которые направляют всю производственную деятельность компании.

Первое – «постоянная синхронизация производства с потребностями потребителей», которая относится к установлению доверительных отношений и взаимной поддержки между компанией Nissan, предлагающей высококачественные товары и услуги, и потребителями.

Второе – «постоянный поиск недочетов и проблем, а также путей их решений», что означает проактивный подход к проблемам, осознание дистанции между «идеальным состоянием» и «существующим состоянием» дел и выработку отношения к этой дистанции как к возможности для улучшения.

Для того, чтобы заводы компании постоянно улучшали свою работу, стремясь к Douki Seisan, – «идеальной согласованности в области производства», Nissan исследует возможности для улучшения во всех областях. Такой процесс получил название «кайдзен»(постоянное улучшение). Для этого в компании применяется система управления качеством во всех областях (Total Quality Management).

«Идеальная согласованность» в производстве – Douki Seisan. Все заводы компании работают на достижение Douki Seisan. Это японский термин, означающий «идеальную согласованность» в производственной системе, т.е. такое состояние производства, когда весь производственный процесс (включая базу поставщиков) получает информацию о размещенном заказе в одно и то же время, что позволяет синхронизировать бесперебойный процесс выпуска продукции. Douki Seisan подразумевает отсутствие дефектов, перебоев в производственном цикле и минимизацию времени на отладку оборудования.

Система управления качеством (Total Quality Management – TQM). Система TQM основана на философии, подчеркивающей необходимость удовлетворенности клиентов как высшего приоритета, и требует вовлеченности каждого сотрудника в постоянный поиск возможностей для улучшения качества продукции и операций, а также уровня подготовки сотрудников.

Постоянное улучшение «кайдзен». Улучшение «кайдзен» может принимать разные формы, в зависимости от характера операции, и позволяет компании экономить время, деньги и трудовые затраты.

«Кайдзен» может быть применено к любой области работы: для улучшения производительности и качества продуктов и обслуживания, снижения стоимости, усиления безопасности и усовершенствования производственных процессов, а также улучшения обстановки на рабочем месте.

На Санкт-Петербургском заводе Nissan уже внедрена практика «кайдзен» – в специальное подразделение на предприятии могут обращаться сотрудники любых звеньев производства с инициативными предложениями по улучшению любого процесса. Система мотивации подразумевает материальное поощрение для таких работников. Кроме того, система найма подразумевает тестирование будущего сотрудника для определения уровня его подготовки с тем, чтобы направить сотрудника в подразделение, где его возможности будут наиболее востребованы с первого дня работы.

Автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи считает, что тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности «кайдзен». Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше.

Согласно системе «кайдзен», совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. К примеру, локализация рынка: производство должно быть размещено максимально близко к покупателям. Так, локация завода в Санкт-Петербурге обусловлена наиболее емким рынком России, поскольку именно в Московской и Ленинградской областях продажи этих марок наиболее значительны и имеют больший потенциал.

«Идеальное производство – это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной», – пишет Масааки Имаи. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Масааки Имаи отмечает, что тем, кто хочет добиться успеха, нужно всегда идти на шаг впереди конкурентов: «Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!», – удивленно спросил американец. «Разве вы не видите – переобуваюсь!», – спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система «кайдзен» помогает этого добиться.

Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации. Ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.

Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций.

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления «кайдзен» всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы «кайдзен» часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу.

Руководитель должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции «кайдзен» называется «гемба». Руководитель должен регулярно посещать «гембу» – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на «гембе» гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на «гембе» в виде отчетов по электронной почте, это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на «гембу», он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадки?». При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Узнавайте больше об интересных событиях в Казахстане и за рубежом.
Подписывайтесь на нас в Яндекс Дзен

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

Nissan кайдзен

26.11.2009 • 16:59 1914

Поделиться
Принципы Nissan
  • Центр деловой информации Kapital.kz — информационное агентство, информирующее о событиях в экономике, бизнесе и финансах в Казахстане и за рубежом. При работе с материалами Центра деловой информации Kapital.kz разрешено использование лишь 30% текста с обязательной гиперссылкой на источник. При использовании полного материала необходимо разрешение редакции. Редакция Kapital.kz не всегда разделяет мнения авторов статей. При нарушении условий размещения материалов редакция делового портала имеет право на решение спорных моментов в законодательном порядке.

  • Яндекс.Метрика
    Система Orphus