Спрос на рынке управленческого консалтинга приобретает осмысленный характер
Еще 4-5 лет назад об управленческом консалтинге в Казахстане ничего практически не было известно. 2-3 года назад много говорили о том, что рынок управленческого консалтинга только начинает формироваться и характеризуется «робким» непрофессиональным спросом. О том, что собой представляет рынок управленческого консалтинга сегодня, какие на нем происходят изменения в связи с кризисом и в чем ценность консалтинговых услуг для общества в интервью «Капитал.kz» рассказал Кадирбай Рятов, управляющий партнер консалтинговой компании SUPREMUM.
– Что собой представляет рынок управленческого консалтинга сегодня?
– Можно уверенно говорить, что рынок управленческого консалтинга вступил в начальную фазу активного роста. Спрос на данный вид услуг начинает расти (в 2009 году рост составил 1,5-2%, ожидаемый рост в 2010 году – 5-10%) и приобретает более осмысленный и не формальный характер. Это относится в равной степени как к частным компаниям, так и к государственным предприятиям. Предположительно 60-65% от объема продаж услуг управленческого консалтинга приходится на государственные компании, остальные 35-40% – на частные.
Был период, когда различные органы управления, государственные холдинги и компании, а также частный бизнес обращались к консалтинговым компаниям в основном не «по велению сердца», а по указанию вышестоящего руководства или отдавая «дань» модным нововведениям в бизнесе. Многие руководители, выступая в роли заказчиков, на самом деле не были к этому профессионально готовы. Большинство консалтинговых отчетов, разработанных программных документов и рекомендаций не нашли должного применения на практике. Все осталось только на бумаге. Причем, качество таких рекомендаций, как и такого сотрудничества, изначально не могло быть высоким и эффективным из-за неподготовленности, как минимум, стороны заказчика.
– Если спрос становится более осмысленным и осознанным, тогда что является этому причиной?
– Изменяется бизнес-среда как внутри страны, так и за ее пределами. Формируется класс частных собственников, которые, как и государство, должны стремиться к более эффективному, долгосрочному и безрисковому управлению своими активами. Времена легких денег, бешеных прибылей и быстрых «тем», как вы знаете, уже позади. Все понимают, какие изменения их ожидают на внутреннем рынке Казахстана после создания Таможенного союза, вступления в ВТО и реализации стратегии индустриально-инновационного развития. Стремление к производству новых видов продукции, к созданию и освоению передовых технологий, к оптимизации бизнес-процессов и затрат, а также подготовка к работе в условиях открытой конкуренции заставляют владельцев и топ-менеджеров ставить перед собой более осознанные и конкретные стратегические цели и задачи, искать более эффективные бизнес-модели. Жизнь не стоит на месте, все когда-то меняется!
– Если правда, что спрос рождает предложение, тогда компаниям, специализирующимся на управленческом консалтинге, есть что предложить бизнесу?
– К сожалению, в стране отсутствует достоверная статистика рынка консалтинговых услуг. Поэтому диапазон мнений о перспективах и об уровне его развития широк: от самых пессимистических прогнозов до самых оптимистических ожиданий. Думаю, что оптимисты ближе к истине. Если несколько лет назад кроме консалтинговых подразделений «Большой четверки» (Big four) никто не претендовал на получения заказа от крупных казахстанских компаний, то сегодня ситуация значительно поменялась. Появился целый ряд отечественных консалтинговых компаний, укомплектованных высококлассными специалистами, которые добиваются хороших результатов, совмещая современное бизнес-образование с успешным практическим опытом управления в реальном секторе экономики Казахстана. В условиях разразившегося финансового и экономического кризиса произошло существенное сокращение объемов работы у консалтинговых подразделений «Большой четверки», из-за кадровых сокращений произошел переход определенного числа хороших специалистов в отечественные консалтинговые компании. Это заметно усилило их позиции на рынке.
Мышление и внимание современных владельцев и руководителей компаний смещается в сторону таких понятий как стратегия развития, эффективность бизнес-процессов, стоимость активов и бизнеса, управление рисками и так далее. Для удовлетворения такого, по нашим меркам «изысканного», спроса мало владеть теорией менеджмента – необходимо обладать опытом решения важных и сложных управленческих задач в условиях казахстанской действительности. Над концептуализацией такого опыта наши компании и ведут сегодня серьезную работу.
– Чем конкретно можно объяснить сокращение в период кризиса заказов у компаний «Большой четверки» и рост таких заказов у некоторых отечественных консалтинговых компаний?
– Причин этому несколько. Во-первых, продукты (услуги) консалтинговых подразделений компаний «Большой четверки» являются непрофильными (не основными). Основным продуктом данных компаний является финансовый аудит. Именно эта услуга ассоциируется у нас с известными во всем мире брендами. Думаю, это служит главным ограничителем деятельности их консалтинговых подразделений, так как «глубокое погружение» в проблемы компаний-клиентов сопряжено с риском нанесения ущерба бренду компании, а значит, и основному продукту. Поэтому консалтинговые услуги (продукты) компаний «Большой четверки» стандартизированы и ориентированы на решение несложных типовых бизнес-задач, а компаниям реального сектора в период кризиса нужно, в первую очередь, решать ключевые проблемы. Их сложность, важность и значимость сопряжены с большим числом рисков как для компании-клиента, так и компании-консультанта.
Во-вторых, в условиях сокращенного спроса у небольших отечественных консалтинговых компаний появляется конкурентное преимущество – их структура затрат значительно проще и «легче», чем у компаний «Большой четверки», поэтому их ценовая политика становится более гибкой и привлекательной для потенциальных клиентов.
В-третьих, потеря небольшого объема заказов у компаний «Большой четверки» оборачивается ростом продаж для небольших консалтинговых компаний. Что помогает их становлению и развитию.
В-четвертых, в недавнем докризисном прошлом в бизнес-кругах Казахстана было модно строить большие планы, реализация которых связывалась с поиском новых, казавшихся тогда более доступными, источников финансирования. Все говорили об IPO, о придании проектам необходимых форм инвестиционной привлекательности и так далее. Эту работу можно было поручить только такой компании, чья деловая репутация известна на Западе. То есть основным мотивом обращения к консультантам в подобных случаях была потребность не в решении внутренних глубоких системных задач, связанных с эффективностью и стоимостью бизнеса, а в решении локальных стандартных задач декларативного и «косметического» характера. Сегодня, как вы понимаете, мотивы обращения к консультантам поменялись с точностью до «наоборот».
– Можете ли Вы сформулировать, в чем заключается ценность управленческого консалтинга для казахстанского общества?
– Вы, конечно, понимаете, что для достижения больших стратегических целей нашей стране предстоит сделать многое. Мы хотим развития во внутренней и внешней политике, экономике, бизнесе, культуре, образовании, здравоохранении, экологии – во всех сферах нашей жизни. Но развитие это имеет свои законы, и мы обязаны им подчиняться. Главный закон: хочешь развития и перемен – развивайся и меняйся сам!
Поэтому если мы хотим жить как развитые страны, мы должны уметь думать и управлять, как они. А пока между тем, что знаем и можем мы и они, – большая разница – разрыв, который нам предстоит ликвидировать как можно быстрее. Наша задача – содействовать ликвидации этого разрыва посредством развития управленческой компетентности казахстанского общества.
