1. Главные новости
›
2. Государство

Медет Рахимбаев: «CRM — не столько система или технология, сколько культура ведения бизнеса»

Группа компаний BAS успешно работает на казахстанском рынке IT-услуг с 2009 года и является признанным лидером в этой области. «Мы помогаем нашим клиентам достигать своих целей через эффективное использование современных информационных систем», — рассказывает Медет Рахимбаев, председатель наблюдательного совета компании. О том, какие решения компании наиболее востребованы у клиентов и новых направлениях, а также более подробно о том, как влияет CRM на эффективность и продуктивность бизнеса, он рассказал в интервью деловому еженедельнику «Капитал.kz».

- Ваша компания на нашем рынке среди прочих услуг предлагает внедрение CRM. Что такое CRM и почему компании задумываются о внедрении систем такого рода?

- CRM на сегодняшний день — это достаточно дискредитированный кейс, потому что на одно удачное внедрение CRM приходятся десятки неудачных, тратятся гигантские деньги, ресурсы в целом, в конечном итоге компания получает пшик, разочаровывается и считает, что это все ерунда. Это происходит по одной базовой причине: многие владельцы бизнеса и СЕО считают CRM панацеей от всего.

Есть такое выражение Deus ex machina, что в переводе с латинского означает «Бог из машины» — выражение, означающее неожиданную развязку той или иной ситуации. То есть некое волшебное обстоятельство, которое может все решить. В современном мире в нашей отрасли применяется другой образ — большая красная кнопка, на которую ты можешь нажать, и все решится. На самом деле очевидно, что CRM является не столько системой или технологией, сколько культурой ведения бизнеса.

Если компания понимает ценность своих клиентов, если понимает, почему клиенты для них важны, если она хочет развиваться вместе с ними, то в этом случае перевод бизнес- процессов с помощью инструментов информационных технологий в область CRM дает результаты. Чуда не будет, если компания не готова приложить усилия и надеется на то, что компьютеры сделают за вас вашу работу, это то же самое, что надеяться, что электрический стул будет за вас умирать.

Приведу такой пример. Один мой знакомый в Штатах купил себе довольно дорогие часы в Сан-Франциско на площади Union Square. При покупке продавец сказал ему: «Когда в следующий раз будете в Штатах, мы почистим механизм, заменим ремешок и прочее». Через 2 года знакомый, приехав туда снова, зашел в этот магазин и говорит продавцу: «Я ваш клиент, и вы мне обещали провести сервис, когда я снова буду у вас». «Как ваша фамилия?» — спрашивает продавец и, услышав ответ, достает длинный блокнот. Находит нужную фамилию и говорит: «Да, действительно. Погуляйте 40 минут, мы почистим механизм и заменим ремешок. Вы, кстати, какой ремешок хотите?» В этом бизнесе CRM стоит ровно $2, а все остальное — это культура ведения бизнеса. Совершенно понятно, что если такая компания решит внедрить систему, чтобы улучшить взаимодействие со своими клиентами, она достигнет успеха.

— А кто-то говорит, что в CRM неограниченное количество возможностей.

— Я бы поставил вопрос немного по-другому. Какая система CRM хороша? Правильный ответ: любая, которой пользуются. Я тщательно веду дни рождения, фиксирую встречи, правильно веду лиды с момента занесения до момента получения контракта. В этом случае хороша любая система CRM.& Еще раз: дело не в CRM, дело в культуре ведения бизнеса в целом и в отношении к своим клиентам.

 — То есть если твой бизнес не такой большой, то можно и за 2 доллара, да?

 — Да! Если у тебя бизнес небольшой, достаточно блокнота. Если чуть побольше, то таблица в Excel.

— Можно ли сказать, что CRM больше всего используют маркетологи или продавцы, или еще кто-то? Вообще, так делят CRM функционально?

— CRM как дисциплина делится на три части. Управление продажами. То, что делают продавцы, и то, что они больше всех не любят делать, потому что они хотят быть хранителями всей информации, не хотят делиться. Компания должна постоянно осуществлять определенное насилие над ними.

Я это делаю, вот у меня то же самое. Во-первых, я запретил всякие блокноты и Excel. И когда мне дают какие-то сведения «а он там поехал туда-то», а я открываю, а там этого нет. А почему нет? «Ну я это и так знаю». То, что ты знаешь, то, что находится в твоей голове, в блокноте или твоем компьютере, этого не существует. Существует только то, что зарегистрировано в корпоративной базе данных.

Второе — это маркетинг. Сегодня маркетологи прежде всего должны спросить себя: «Что еще мы можем сделать, чтобы повысить лояльность, превратить наших текущих клиентов в наших последователей и предложить дополнительные продукты с целью увеличения дохода в рамках существующей клиентской базы?»

И третье — когда клиент постоянно потребляет услуги компании, тогда основным сегментом становится сервис.

— В отношении сервиса, вы имеете в виду колл-центр?

— Не только. Это целый комплекс мероприятий и методик. Есть такое понятие, как SLA (service level agreement). Оно регулирует взаимоотношения клиента и поставщика во время осуществления сервиса.

— А какую роль играет CRM в реализации стратегии? Сейчас же модно писать стратегии.

— Ровно такую же, какую менеджмент или владельцы придают CRM.& Если они считают CRM одним из ключевых факторов успеха, тогда это является серьезным видом деятельности, и вся компания работает над этим. Если это компания, в которой успех сосредоточен в административном ресурсе, то такой компании CRM не нужен. Либо если она подходит к этому вопросу формально.

— Что является главным фактором успеха при внедрении CRM?

— Источником всех побед и неудач являются только люди. У нас помимо этого еще одним фактором успеха были настойчивость, еженедельное и ежедневное внимание. Протоколирование на каждом сейлз-митинге. Если руководитель задает одинаковые вопросы, то через какое-то время работник начинает понимать, что начальство от него требует. Поэтому единственные факторы успеха здесь — это настойчивость и предсказуемость.

— Как влияет CRM на эффективность, продуктивность бизнеса? Можно это как-то измерить? Например, количество времени на какие-то виды работ или на адаптацию нового сотрудника уменьшилось?

— Безусловно, адаптация, человек быстрее входит в курс дела, новые сотрудники сразу попадают в нужную среду. Снижается риск потери информации, возникает преемственность.

— Сегодня все говорят о клиентском опыте. Можно ли использовать CRM для улучшения различных аспектов этого опыта?

— Все считают нас айтишниками, а мы не айтишники. Мы специалисты по улучшению бизнес-процессов заказчика средствами IT.& Мы специалисты по бизнес-процессам и мы улучшаем их средствами информационных технологий. Бизнес-процессы можно улучшать и другими способами, но мы специализируемся именно на этих.

Потребительский опыт сегодня становится одним из главных конкурентных преимуществ. Сегодня многие компании, в том числе на рынке Казахстана в разных отраслях предлагают практически одинаковый набор продуктов и услуг.

Сегодня все больше и больше клиенты обращаются к пользовательскому опыту, неважно что вы продаете, важно как вы это делаете, как вы относитесь к своим клиентам, что вы знаете о них и т. д.

Необходимость в исключительном и уникальном потребительском опыте сейчас становится более важной, чем когда-либо. Как можно выделить сегодня один-единственный бургер из целой серии предлагаемых на рынке? Есть небольшие различия, но в целом они все примерно одинаковы. Как можно сделать, чтобы запомнили ваш бургер, а не бургер ваших прямых конкурентов? Ответ достаточно прост: это те ощущения, эмоции, которые остаются у клиента после контакта с вашей компанией. И сегодня одним из самым лучших инструментов управления клиентским опытом является CRM-система.

— А в каких отраслях особенно востребована CRM?

— Банки, телеком, финансы, страхование, ретейл и любая другая отрасль, где рыночная конкуренция хорошо развита.

— Вы классно сказали, что вы не айтишники, а специалисты по бизнес-процессам. Компании меняются, как у них обстоят дела с бизнес-процессами? Понимают ли руководители, что такое бизнес-процессы, сколько их и как они влияют на работу компании?

- Хотите простой тест для своей целевой группы? Когда вы будете в компании, задавайте им вопрос: сколько у вас уникальных бизнес-процессов? Как правило, услышите «эм-ааа-эээ, не знаю». Я могу вам сказать: у нас в компании 37 бизнес-процессов.

— Количество бизнес-процессов не зависит от величины компании? Оно зависит от зрелости, правильно я понимаю?

— Абсолютно верно. Компания может быть большой, а бизнес-процессов будет пять.

— Расскажите, над какими еще проектами вы сейчас работаете? В условиях кризиса многие компании осознают, что основным фактором являются кадры, опять все вспомнили, что у них есть люди, что они главный ресурс, который будет двигать стратегию. Что вы делаете в этом направлении?

— Есть такой вид деятельности, как управление талантами — в двух словах я могу дать определение. Если подняться на уровень идеи, то управление талантами дает смысл пребывания человека в компании. Так как это читают руководители, я просто был уверен, что у них был такой разговор в практике. Приходит хороший боец и говорит: «Шеф, я увольняюсь» — любой руководитель слышал эту фразу. — А что такое? — Одно и то же, прихожу каждый день — одно и то же. Куда двигаться не понимаю, ну что я буду приходить просто так, мне это не интересно…

Если компания занимается этим осознанно, то для каждого работника выстраивается индивидуальный план развития на 18, 24, может быть, 30 месяцев вперед. То есть если он сейчас старший менеджер или младший, то должен пройти такие-то курсы, сдать такие-то экзамены, через 6 месяцев он становится вот таким. Потом делается оценка производственных показателей и человек начинает видеть, что его ждет в компании в течение 20−30 месяцев.

Наша компания сейчас занимается разработкой методологии управления талантами. Это очень важный проект для нас, мы внесли эту деятельность в свой стратегический план. Конкретно сейчас мы занимаемся тем, что разрабатываем прототип системы в первую очередь для своей компании.

— С чего начинается процесс управления талантами?

— Talent management начинается с методологии. Компания должна определить для себя, каким образом она будет привлекать, развивать и удерживать ключевых людей. Конкретные аспекты зависят уже от отрасли, в которой компания действует. Например, в HoReCa функция рекрутмента очень важна. Она носит повторяющийся регулярный характер.

Включение показателей эффективности, оценка показателей эффективности, кадровый резерв, планирование карьеры, learning pass — обучение, компенсации и бонусы, то есть то, что создает у человека ощущение нужности, что компания на него рассчитывает, развивает и вкладывает в него. Человек с опытом, уходя, уносит с собой все, что наработал, компания лишается многого в один момент. Не только самого сотрудника, но его компетенций, опыта, нетворкинга и пр. После ухода сотрудника у компании возникают расходы, связанные с адаптацией, обучением, и другие.

Для меня актив компании сосредоточен только в людях. У меня нет лицензий, заводов, у меня нет финансовых капиталов, частот. Единственный актив, который у нас есть, — это люди, и единственная задача, которая стоит передо мной как руководителем, — это сделать BAS самым лучшим местом для реализации творческих амбиций и потенциала.

Раньше я думал, что нужны деньги. Потом оказалось, что деньги найти очень просто, главное, не взять их у неправильных людей. Потом я начал думать, что самое главное — это идеи. Что вот все уже проработано. Потом я начал думать, что самое главное — это время, потому что 24 часа не хватает. А потом я понял, что самое главное — это люди. И если будут правильные люди, то они создают деньги, идеи, время и любой другой ресурс.

— Что вы хотите пожелать нашим читателям?

— У меня есть одно пожелание: не говорите «ИТ-технологии», потому что «Т» как раз обозначает слово «технологии». Говорите либо «ИТ», либо «информационные технологии». Это покажет, что вы знаете, о чем говорите.