От того, какие решения в сфере цифровых преобразований примут руководители, будет зависеть развитие их бизнеса, считают в консалтинговой компании McKinsey. Чтобы переосмыслить бизнес, а не просто улучшить его, McKinsey предлагает главам компаний подумать о семи возможных решениях по переходу к цифровому будущему.
Решение 1. Выбор направления развития
В качестве отправной точки важен вдумчивый обзор рынка и бизнеса, основанный на экономическом анализе, предложении и спросе. Один из подходов может заключаться в том, чтобы представить, как индустрия будет работать, если бы она была полностью оцифрована. Часто необходим творческий скачок, чтобы понять, как фирма может обслуживать клиентов по-новому в течение всего клиентского жизненного цикла. 24-часовые хакатоны с лидерами компании являются очень эффективным способом изменения старого мышления и побуждают к совершенно новому способу ведения дел.
Решение 2. Кто возглавит трансформацию
Программа по переходу к цифровым преобразованиям не может быть делегирована: лидеры должны сами возглавить ее. Однако руководители компаний не могут это сделать в одиночку. Здесь ключевое решение — отбор команды на основе навыков, необходимых для гармонии и эффективности. Одним из критериев для включения, естественно, должно быть умение и знание цифровых технологий. Вот почему некоторые руководители решают ввести должность «главного по digital» (CDO — chief digital officer). Назначение CDO — правильный ответ для многих компаний, но это не все. СЕО должен выбрать лидеров, которые воплощают и будут передавать ключевые ценности цифровой культуры: ориентированность на клиента, совместное мышление и терпимость к риску.
Решение 3. Как продать видение ключевым заинтересованным сторонам
Любые усилия по изменению требуют активного информирования о видении и объяснения причин трансформации. Один из подходов — представить программу изменений как продукт и забрендировать его. Крайне важно решить, когда общаться и с кем. Главному исполнительному директору следует сначала сосредоточиться на завоевании влияния как внутри, так и вне компании, а затем распространять изменения по сети компаний.
Решение 4. Место компании в digital-экосистеме
Новые компании могут бросить вызов существующим предприятиям благодаря дешевым и продвинутым ресурсам — от технологий до платформ поставщиков. Это было благом для атакующего молодого бизнеса, но те же ресурсы могут быть использованы и более «взрослыми» компаниями. Руководителям компаний необходимо определить, какие возможности, навыки и технологии, доступные в экосистеме, дополняют и поддерживают стратегические цели их бизнеса. Важно четко понимать, как защитить самые ценные активы компании, такие как отношения с клиентами и данные.
Решение 5. Как принимать решения во время трансформации
Независимо от эффективности трансформации неожиданности находятся вне любых прогнозов. Поэтому частые, а лучше еженедельные собрания с руководителями высшего звена необходимы, чтобы оценить процесс диджитализации и быстро внести коррективы. Цифровое преобразование — это долгосрочное усилие, поэтому критерии, ориентированные на краткосрочную перспективу, такие как ROI, могут вводить в заблуждение. Нетрадиционные показатели, которые оценивают принятие трансформации, например, новые регистрации на цифровых каналах или уровень вовлеченности являются лучшими показателями прогресса цифровой трансформации.
Решение 6. Как быстро и динамично распределять средства
CEO должен решить, каким должен быть процесс распределения ресурсов, и в каком темпе он должен работать. Это требует ускорения процессов бюджетирования, которые обязаны меняться от ежегодного к ежеквартальному и даже к месячному циклу. Цифровое преобразование порой требует сокращения бюджетов для некоторых операций.
Решение 7. Что и когда делать
Более 70% программ трансформации терпят неудачу. Хотя решения, описанные в этой статье, значительно улучшают шансы, потеря энергии может обрушить даже лучшие усилия по преобразованию. Чтобы предотвратить такую возможность, руководители должны тщательно решить, как направить трансформацию на быстрые выигрыши, которые приносят доход и снижают затраты, а затем могут быть реинвестированы.
