Отели как актив: разбор моделей управления и сравнительный анализ инвестиций

С активным ростом деловой активности и туристических потоков в Казахстан за последние несколько лет продолжает расти и интерес к инвестициям в коммерческую недвижимость— как со стороны крупных инвесторов со значительным капиталом, так и частных лиц, владеющих небольшими долями в крупных активах и небольшими объектами коммерческой недвижимости. Одним из наиболее устойчивых сегментов в этом направлении считается гостиничная недвижимость, отличающаяся стабильностью доходов, потенциалом долгосрочного роста и сравнительно низкими операционными рисками при правильной модели управления.

В отличие от офисных объектов, гостиничные активы требуют особого подхода — как в структуре сделки, так и в операционной модели. В этом материале мы рассмотрим основные принципы работы отельного бизнеса, проанализируем модели управления, актуальные для рынка Алматы, и дадим сравнительную оценку инвестиционной привлекательности отелей по отношению к другим видам коммерческой недвижимости.

Развитие туризма как ключевой драйвер инвестиций в гостиницы

Ключевым фактором, определяющим развитие гостиничного сегмента, выступает рост туристической и деловой активности. Улучшение визовой политики, расширение инфраструктуры, проведение международных мероприятий и рост интереса к Казахстану как туристическому направлению и центру деловой активности — всё это формирует устойчивый спрос на гостиничные услуги.

По данным Бюро национальной статистики, в 2024 году объекты размещения в Казахстане приняли 9,12 млн человек, из которых 2,34 млн или 25% приходится на Алматы, подтверждая его статус туристического и делового центра региона в целом и страны, в частности. Динамика роста турпотока напрямую влияет на загрузку отелей, а следовательно, и на доходность инвесторов.

С точки зрения инвестиций, Алматы представляет собой перспективную для девелопмента гостиниц локацию: высокая деловая активность, положительная динамика притока международных гостей, а также ограниченное предложение в сегменте брендированных отелей относительно спроса формируют привлекательный инвестиционный потенциал для той категории инвесторов, которые готовы к долгосрочным проектам.

Данный график иллюстрирует динамику роста общего потока посетителей в Алматы. Из графика можно понять, что за последние 6 лет маршрут каждого четвертого туриста (или около 23%) был в сторону Алматы, и темп роста общего количества туристов превышает темп роста туристических потоков по стране.

Какие модели оперирования отелями наиболее распространены в Казахстане?

Для комплексной оценки инвестиционной привлекательности отельного сегмента необходимо учитывать особенности операционного управления. Именно выбор модели управления определяет степень вовлечённости инвестора в операционные процессы, а также потенциал брендинга и маркетингового охвата.

На рынке Казахстана наиболее распространены три формы операционного управления гостиницами:

1. Собственное управление (owner-managed): отель функционирует под полным контролем владельца, который самостоятельно занимается операционной деятельностью. Такая модель требует высокой вовлечённости собственника, но позволяет инвестору сохранить полную прибыль и управлять затратами напрямую.

2. Управленческий контракт (management agreement): владельцы передают управление профессиональной управляющей компании (например, международному оператору) за фиксированное вознаграждение и/или процент от выручки и прибыли. Это снижает риски операционного характера, но требует доверия к оператору и ограничения в стратегических решениях.

3. Франчайзинг (franchise agreement): отель работает под известным международным брендом, но операционный контроль сохраняет владелец или нанятый менеджмент. Франчайзер предоставляет стандарты, обучение, систему бронирования и маркетинг в обмен на лицензионные отчисления. Эта модель обеспечивает узнаваемость и спрос со стороны клиентов, но ограничивает свободу управления.

Собственное управление (Owner-Operated Hotel)

На рынке Алматы преобладающее число объектов гостиничной недвижимости управляются напрямую владельцами. Такие отели не связаны с международными сетями и функционируют как независимые объекты, такие как Renion, Sapar, а также бутик-отели с собственным брендом и уникальным позиционированием. Среди них — Hotel Alma, Shymbulak Resort Hotel, Tenir Eco Hotel и ряд других отелей, расположенных в туристических локациях города: Медеу, Кок-Тобе, Бутаковское ущелье.

Модель собственного управления обеспечивает владельцу максимальную оперативную гибкость, позволяя самостоятельно регулировать тарифную сетку, ассортимент услуг и маркетинговые стратегии. Однако при этом инвестор принимает на себя весь спектр операционных и рыночных рисков — от колебаний спроса до кадровых вопросов.

Для частных инвесторов эта модель часто становится стартовой точкой входа на рынок, особенно в условиях ограниченного бюджета и отсутствия франшизных обязательств. Тем не менее отсутствие узнаваемого бренда ограничивает охват целевой аудитории, особенно в сегменте международных туристов и бизнес-туристов, ориентированных на глобальные системы бронирования и проверенные стандарты качества.

Кроме того, такая модель требует глубокого понимания отрасли и сильной операционной команды: ошибки в управлении напрямую сказываются на выручке и репутации объекта.

Несмотря на вызовы, собственное управление остаётся жизнеспособной стратегией в нишевых проектах — особенно в локациях с уникальными природными или культурными характеристиками. Однако в долгосрочной перспективе владельцы всё чаще рассматривают гибридные модели, включая подключение агрегаторов, частичное аутсорсинг-управление и последующую франчайзинговую трансформацию.

Управленческий контракт (Management Agreement)

Модель управленческого контракта (management agreement) представляет собой формат, при котором владелец гостиничного объекта сохраняет за собой право собственности, но передаёт операционное управление профессиональной управляющей компании — чаще всего международной гостиничной сети. Это позволяет владельцу минимизировать риски, связанные с повседневной деятельностью, и воспользоваться преимуществами масштабной операционной и маркетинговой инфраструктуры бренда.

В Алматы данная модель характерна для отелей высокого класса, которые ориентированы на иностранных туристов, клиентов в корпоративном сегменте, предпочитающих проверенные стандарты сервиса. Среди таких брендов — Ritz-Carlton Almaty, где управление осуществляется по управленческому контракту с глобальными сетями.

Ключевым преимуществом модели операционного управления является профессиональный подход к управлению отелем. Для активных туристов и бизнес-гостей, ориентированных на международные стандарты сервиса, наличие глобальной управляющей компании повышает доверие к локальному объекту, усиливает его конкурентоспособность и формирует устойчивое восприятие качества. По условиям управленческого контракта, управляющая компания, как правило, получает фиксированный процент вознаграждения от выручки, а также процент, привязанный к эффективности операционной деятельности, выраженный в показателе скорректированной валовой операционной прибыли (AGOP). Это создает стимул для повышения эффективности управления объектом. Владелец при этом несет ответственность за капитальные вложения и основные бизнес-риски, но может рассчитывать на повышенную операционную устойчивость благодаря управлению опытной командой и узнаваемости бренда.

Такая модель оптимальна для инвесторов, готовых вкладываться в крупные объекты с высокой себестоимостью и стремящихся получить максимально профессиональное управление и брендовую премию на доход.

Франчайзинг (Franchise Agreement)

Франчайзинговая модель позволяет инвестору сохранить контроль над операционной деятельностью гостиницы, одновременно используя узнаваемость и маркетинговый потенциал международного бренда. Это особенно актуально для инвесторов, желающих повысить эффективность объекта без привлечения внешнего оператора.

В рамках соглашения франчайзи (владелец) получает право на использование бренда, дизайн-концепции, стандартов обслуживания и доступа к глобальной системе бронирования (GDS и CRS), а также к программам лояльности. Взамен владелец выплачивает роялти и маркетинговые взносы, сохраняя при этом контроль над управлением — лично или через стороннюю управляющую компанию.

В Алматы данная модель представлена такими объектами, как DoubleTree by Hilton Holiday Inn Express Almaty, Mercure Almaty City Center, Holiday Inn Almaty — отелями, сочетающими международные стандарты и локальную экспертизу.

Франчайзинг обеспечивает инвестору:

• доступ к глобальной аудитории, доверяющей международным брендам;

• маркетинговую поддержку на глобальном уровне;

• стандартизированные процедуры управления, что особенно важно при отсутствии глубокого опыта в гостиничном бизнесе.

Однако уровень гибкости в принятии решений ограничен: франчайзер проводит регулярные аудиты, требует соответствия стандартам дизайна, обслуживания и обучения персонала. При этом все операционные и финансовые риски несёт владелец.

Модель франшизы оптимальна для инвесторов, ориентированных на устойчивый среднесрочный доход, стремящихся самостоятельно управлять активом, но при этом получить доверие рынка за счёт бренда и подключение к глобальной экосистеме бронирования.

Чем отличаются инвестиции в отельный сегмент недвижимости?

В структуре коммерческой недвижимости гостиничные активы занимают особую нишу. Несмотря на высокий потенциал доходности, отельный бизнес остаётся одним из наиболее рискованных сегментов. Это обусловлено не только его чувствительностью к макроэкономическим и сезонным факторам, но и уникальной природой ежедневных операционных процессов.

- Операционная природа: бизнес, а не просто квадратные метры

В отличие от типов коммерческой недвижимости, ориентированных исключительно на сдачу в аренду квадратных метров без особого ежедневного операционного вовлечения, отель — это постоянно действующий операционный бизнес. Его функционирование невозможно без вовлечённого управления: требуется ежедневная координация обслуживания, контроль за качеством сервиса, гибкая ценовая политика, основанная на спросе, сезонности и событийных факторах.

• Трудозатратность: высокая зависимость от человеческого капитала — отель требует постоянного присутствия обученного персонала.

• Непредсказуемость спроса: загрузка варьируется в зависимости от сезона, мероприятий в городе и даже политической ситуации.

• Управленческая нагрузка: требует профессиональной управляющей команды или высокой компетенции владельца.

Эти факторы делают гостиницу не просто активом, сдающимся в аренду, а полноценным бизнесом, сочетающим недвижимость, сервис и маркетинг в одном формате.

- Финансовая специфика отельного бизнеса: сложность структуры и ключевые метрики

Одним из критически важных аспектов при оценке привлекательности отельного сегмента является его финансовая структура. В отличие от других форм коммерческой недвижимости, гостиничный бизнес характеризуется многоуровневым движением денежных потоков и требует тщательной оценки затрат и доходов на всех этапах операционного цикла.

Помимо базовых операционных расходов (зарплатный фонд, коммунальные платежи, маркетинг), владельцы отелей сталкиваются с дополнительными обязательствами, включая:

• выплаты по управленческому контракту (если отель управляется сторонней компанией);

• роялти и маркетинговые сборы в случае работы по франшизе;

• обслуживание заемного капитала, используемого на строительство или реконструкцию;

• выплату дивидендов в рамках корпоративной структуры владения.

Такая многофакторная нагрузка требует высокой степени финансовой грамотности и умения планировать долгосрочные инвестиционные стратегии.

В отличие от большинства объектов коммерческой недвижимости, гостиницы требуют более глубокой операционной вовлечённости и готовности к нестабильности. Высокая капиталоёмкость, чувствительность к сезонности и макроэкономическим колебаниям, а также зависимость от бренда и команды управления делают отельный сегмент подходящим для активных инвесторов с высокой толерантностью к риску.

Отель — актив для стратегов, а не пассивных инвесторов

Инвестиции в отель — это не просто приобретение квадратных метров, а вход в полноценный сервисный бизнес, где недвижимость превращается в впечатление, а возврат капитала напрямую зависит от качества ежедневной операционной деятельности. В отличие от других форм коммерческой недвижимости, отель требует высокой вовлечённости, гибкости в управлении и готовности к рискам. Здесь важны не только финансовые расчёты, но и стратегический подход к выбору модели оперирования — будь то собственное управление, управленческий контракт или франшиза.

Несмотря на более долгий срок окупаемости и низкую маржинальность по сравнению, к примеру, с офисами и складами, отели способны приносить стабильный доход при грамотном управлении и наличии сильного бренда.

Таким образом, отельный бизнес — это формат для активных инвесторов, которые стремятся соединить недвижимость с сервисом и готовы управлять не только физическим пространством, но и впечатлениями гостей.

Автор: Нұртілек Тұрдымұратов, аналитик Colliers Kazakhstan