Цифровые технологии поменяли в бизнесе все процессы, а главное – в разы увеличили скорость изменений. Сегодня ни руководители, ни сотрудники не понимают, с чем будут работать уже завтра, а гибкость и адаптивность – главные спутники успеха. Если не внедрять новое и постоянно меняться, компании очень быстро оказываются «за бортом»: средняя продолжительность жизни компаний из списка Fortune 500 уменьшилась за последние полвека с 75 до 15 лет.
Чтобы выстроить систему управляемых изменений, уже недостаточно быть руководителем в классическом понимании этого слова – нужен современный тип лидеров, которые умеют не давить обязательствами, а выстраивать систему доверия и общих ценностей среди сотрудников, и могут вдохновлять и мотивировать людей работать вместе для достижения общей цели. Без таких эффективных «вождей» любой цифровой бренд будет похож на корабль без капитана.
Статистика говорит о том, что только 13% рабочей силы увлечены своей работой. А ведь организации могут успешно трансформироваться только в том случае, если все их сотрудники полностью вовлечены в процесс. И для этого требуется больше, чем просто компетентный отдел кадров – нужны сильные лидеры как во главе компании, так и на линейном уровне. Большинству компаний надо менять лидерские принципы и форматы работы с сотрудниками.
Задача 1. Выращивать компетенции в людях
Биллу Гейтсу принадлежит высказывание о том, что в будущем лидерами станут те, кто расширяет возможности других. Лидеру даже самой небольшой компании необходимо уметь делегировать, то есть постоянно растить в сотрудниках компетенции и навыки.
Есть такой психологический термин – «феномен Микеланджело». Он означает отношения, в которых каждый партнер раскрывает лучшее в другом. Даже если последний еще не осознал свои лучшие качества. Дать волю другим, чтобы они приносили больше пользы, найти возможности, чтобы обучить людей, и направить их по вектору роста – вот как действуют лидеры нового поколения. По данным Всемирного экономического форума, главные навыки, которые нужно выращивать в сотрудниках – умение комплексно решать проблемы, критическое мышление и креативность.
Задача 2. Смотреть на сотрудника как на клиента
Образ публичной компании зависит от сотрудников. Но почему-то если понятию «customer experience» много лет, то о термине «employee experience» даже крупные корпорации только начинают задумываться. Стоит прислушиваться к сотрудникам, научиться понимать их и позволять становиться частью «голоса бренда». Работодатели должны не просто ориентироваться на сотрудников – команды должны становиться «брендами» внутри компании и даже нести свою философию и подходы наружу, создавая новую «ДНК» компании. По мнению аналитиков Accenture, лучший способ добиться этого – адаптировать механизмы обратной связи с сотрудниками к отдельным подразделениям и командам. Только потратив время и силы на то, чтобы по-настоящему узнать каждого члена команды, мы сможем понять и начать использовать их уникальные качества.
Задача 3. Привлечь и сохранить таланты
Управление талантами, или talent management, уже много лет является одним из центральных направлений работы HR-департаментов, особенно в отраслях, испытывающих серьезный дефицит кадров: ИТ, строительной, горнодобывающей и многих других. Люди больше не работают в одной компании всю жизнь: они чаще меняют места работы, переезжают, уходят на фриланс. При этом у миленниалов и следующих поколений – завышенные зарплатные ожидания, острая необходимость учиться и желание немедленного поощрения за любые, даже самые незначительные, успехи. Как в таких условиях работать с талантами и удерживать нужных людей?
Согласно материалам Harvard Business Review, люди работают лучше, когда удовлетворены четыре основные потребности: обновление (физическое), ценность (эмоциональное), собранность (психическое) и цель (духовное). Поэтому больше нельзя ориентироваться только на деньги. Нужно, чтобы вместе с зарплатой органично добавлялись польза обществу или возможность непрерывно обучаться, карьерные перспективы. А главное, чтобы в компании был лидер, готовый поддерживать смелые, нестандартные идеи, открытый для предложений и неформального диалога. Именно для этой цели многие ИТ-компании организуют личные встречи инициативных сотрудников с руководством компании и митапы, где обсуждают достижения департаментов и отдельных команд.
Задача 4. Стимулировать инновации
Жизненный цикл инноваций укорачивается с каждым днем, но это не значит, что от них нужно отказаться. Роль лидера в стимулировании инноваций - не в том, чтобы подать идею, лежащую в основе инноваций (хотя и такие примеры есть на рынке), а в том, чтобы ее реализовать. Поэтому бизнес-лидер должен научиться максимально стимулировать коллективное творчество, создавать команды из высокоэффективных людей и приводить их к желаемым результатам. Способность лидера внедрять инновации, по сути, сводится к управлению людьми, способными принять и реализовать прорывные идеи.
Задача 5. Совместное лидерство
И, наконец, нужно принять идею сотрудничества, а не конкуренции внутри организации. Долгое время на рынке была популярна стандартная модель формального руководства – назначение одного менеджера на одну руководящую должность, при этом его цели и задачи часто не совпадали с целями и задачами других подразделений. Однако чем более творческий коллектив (а технологическая трансформация всегда сопряжена с креативностью), тем хуже работает принцип разделения власти. Поэтому на рынке появилась концепция «совместного лидерства», подразумевающая горизонтальную кооперацию между лидерами подразделений, для того, чтобы решать общие для бизнеса задачи.
Так все-таки – лидер или босс?
«Лидер – это тот, кто знает путь, идет своим путем и показывает путь». В этом контексте лидер серьезно отличается от менеджера, руководителя или босса, которые предпочитают позицию силы и склонны управлять своими сотрудниками с помощью регламентов или страха.
В отличие от них, лидер говорит с командой искренне и дает ей знать, что происходит в реальности – и это полностью совпадает с ожиданиями миллениалов и поколения X, которые уже к 2020 году составят в общей сложности около 70% кадров во всем мире. Миленниалы не хотят выверенных, гладких корпоративных сообщений – им важны искренность и правда.
Еще одно фундаментальное отличие «лидера» от «руководителя» – в механизме управления. У боссов – «нисходящий» способ ведения дел, они считают, что важнее контролировать свою команду и спускать поручения, а не строить горизонтальные структуры и использовать преимущества кооперации и коллективного интеллекта – то есть то, что ждут от них сотрудники эпохи Индустрии 4.0.
Но и это еще не все. Мы в Accenture проанализировали, как меняются компании в процессе цифровизации и обнаружили, что самые эффективные лидеры ставят четкие, измеримые цели для своих организаций. Наличие таких целей, выраженных в числах, помогает людям понять планы компании в ближайшей перспективе и создает ощущение стабильного развития. Цифровая трансформация дала возможность получить измеряемые данные практически обо всех аспектах работы организации – и цель лидеров научиться ими пользоваться и ставить задачи, опираясь на них, а не на ощущения и экстраполяцию прошлого, зачастую нерелевантного, опыта.
Казахстан: короткая «скамейка запасных»
В Казахстане новые лидеры, соответствующие этим критериям, есть, но их немного: в банковской отрасли, ретейле, интернет-проектах. То есть там, где высокая конкуренция, где борьба за сильных специалистов, где активно применяются новые методы работы, где ключевая характеристика бизнеса – скорость вывода продукта на рынок, «time to market». Надо признать, что в стране в целом есть проблема «короткой скамейки запасных»: по сути, одна и та же группа сильных управленцев «кочует» с проекта на проект.
Антон Мусин, управляющий директор Accenture в России и Казахстане
