У кого-то есть связи, у кого-то покровители, а кто-то делает ставку на себя, прилагая все свое упорство, талант и желание не просто пробиться наверх, но и привнести в жизнь что-то новое, яркое и полезное.
Каспарс Кукелис, один из самых известных латвийцев в Казахстане, приехал в нашу страну в начале девяностых, и уже в 1996 году основал ставшее впоследствии легендарным рекламное агентство «Панда».
Благодаря своему упорству, знаниям и таланту Каспарс стал одним из самых известных и успешных предпринимателей и менеджеров, ломая стереотипы и внедряя новые принципы, которые меняют рынки, менеджмент, потребительские привычки, наполняя смыслом такие понятия, как креативность, позиционирование и развивая успешность в формате self-made. Сейчас Каспарс отвечает за успешный маркетинг одного из лидеров отечественного рынка сотовой связи – ТОО GSM Казахстан/Kcell. О секретах построения успешной карьеры Каспарс Кукелис рассказал «Капитал.kz».
– Как Вы строили свою карьеру? Есть ли алгоритм развития от Каспарса?
– Мое твердое убеждение – профессиональный рост, компетенции, самооценка должны находиться в состоянии постоянного развития.
Я всегда смотрел в суть предмета и был готов жертвовать краткосрочным результатом ради сохранения последовательности.
Попытаюсь проиллюстрировать этот подход. В первую очередь я всегда задаю себе вопрос: в чем смысл того, чем я занимаюсь, каким образом тут можно создать конкурентное преимущество, которое ляжет в основу предпосылок для устойчивого роста.
В случае с креативным агентством это создание «школы» внутри компании, которая будет культивировать компетенции, что приводит к отказу от низкодоходных клиентов, как того требует нишевое позиционирование. Низкодоходные клиенты приводят к необходимости нанимать сотрудников с невысокими компетенциями. Тут эффект масштаба не ощущается.
С мобильным оператором все наоборот, это массовый рынок, ты не можешь себе позволить «выбирать клиентов», нужно бороться за всех, размер капитала дает возможность использовать эффект масштаба и выйти на потребителей, которые особо чувствительны к цене, и это будет суперпредложение, которое конкурентам сложно будет воспроизвести.
В моем понимании есть четкая связь карьеры с такими вещами, как критическое мышление и последовательность. Только они позволяют добавить ценность и возможность позиционировать себя в организации и на рынке, что не может не отразиться на карьерном росте и успехе.
– Расскажите о бизнес-технологиях, которые Вы используете в своей работе?
– Я никогда не веду бизнес «по книге» и вообще очень спокойно отношусь к бизнес-литературе. Все эти разговоры про «технологии», на мой взгляд, по большей части оттуда. Я предпочитаю смотреть открытыми глазами и думать исходя из контекста ситуации. Уверен, что именно контекст наиболее важен, а он всякий раз уникален.
Тем не менее, есть целый ряд важных принципов, которых я стараюсь придерживаться, по меньшей мере там, где я имею возможность устанавливать правила игры.
Одно из первых – это культурная совместимость – невозможно создать команду, если у людей взаимоисключающие представления о том, что есть хорошо и что плохо, что важно и что малозначительно... именно на подсознательном уровне.
Соблюдая этот принцип на стадии найма, можно создать предпосылки для сильной корпоративной культуры, которая в будущем будет сама «невидимой рукой» управлять многими аспектами жизни и ведения бизнеса в компании, особенно там, где это соприкасается с пользовательским опытом клиентов.
– Сформировали ли Вы для себя за время работы правила по созданию и продвижению успешного бизнеса?
– Об одном из них я наверно уже рассказал, отвечая на предыдущий вопрос. Тем не менее, для start up’а считаю очень важным ответ на вопрос: чем эта компания будет принципиально отличаться от всех тех, что сегодня существуют в данной отрасли. Если убедительного ответа нет, лучше не начинать.
Также важно понимать, насколько это последовательно применительно к твоему предыдущему опыту, тут, безусловно, бывают исключения, но если ты занимался успешно ресторанами и решил строить цементный завод, то непременно будут сложности.
– Назовите несколько наиболее ярких маркетинговых решений, которые были запущены во время Вашей работы в GSM Казахстан/Kcell.
– Без излишней скромности могу сказать, что удалось изменить отрасль. Формат сделки между оператором и абонентом сегодня мало похож на тот, что был до 2009 года, ведь тогда это были исключительно цены за минуту разговора, и многим казалось, что на «pre paid» рынке мало что помимо этого возможно.
Сегодня миллионы наших абонентов пользуются «сложными» продуктами, включающими абонентскую плату и посредством этого имея доступ к супернизкой стоимости минут, а также появилась целая линейка пакетных продуктов для пользователей мобильного интернета.
Помимо этого, субсидированные телефоны («бонусный телефон») – один из проектов, в отношении которого был большой скептицизм в Казахстане: «это здесь работать не будет!», как будто в Казахстане можно делать только то, что было успешно реализовано в России.
Для меня маркетинг не способ самоутверждения, а инструмент бизнеса, и деньги (цена) тут не менее важны, чем в других подразделениях организации.
– По Вашему мнению, где основное окно возможностей для того, чтобы стать универсальным руководителем успешного бизнеса?
– Для того чтобы вообще квалифицироваться в эту категорию, прежде всего, необходимо иметь за спиной успешные проекты как минимум в двух отраслях, но если серьезно, то необходимо продемонстрировать свою «незамкнутость» на узких отраслевых вопросах и способность мыслить шире.
В части управления разные отрасли схожи, универсальному руководителю важно убедительно демонстрировать способность быстро усваивать новый материал и формировать команду вокруг себя, не быть единоличным носителем всех решающих компетенций.
В этом компоненте даже Apple может подвергнуться серьезному тесту – не был ли Джобс единолично «слишком большим», чтобы компания могла продолжать устойчивое развитие, ведь прошло совсем немного времени.
– Как Вы относитесь к вопросу делегирования полномочий?
– Как к самому важному инструменту в менеджменте. Пока вы не делегируете, вы собственно и не менеджер, причем поручение задач другим это еще не делегирование.
Важно наделить этого сотрудника необходимыми полномочиями и ресурсами, равно как и поместить в ситуацию определенности в отношении сроков и индикаторов успешности выполнения данного поручения, и в некоторых случаях информацией о том, как это может повлиять на дальнейшую карьеру сотрудника (речь не об угрозах увольнения, это непродуктивно).
– Вы считаете, что лидерами рождаются или лидерские навыки в себе можно развить?
– Безусловно, их можно развить, но само выраженное желание их развить уже является показателем неких задатков. В лидерстве существует настолько широкий спектр подходов, что каждый сможет найти аутентичный путь именно для себя.
В этом деле, как и в других, лучше начинать как можно раньше, иначе рискуешь оказаться в ситуации, когда тебя просто не рассматривают на подобную роль, и попытки изменить представление о себе воспринимают как неадекватное поведение.
– К какой корпоративной культуре Вы стремитесь?
– Тут наверно проще говорить о лучших, на мой взгляд, примерах, которые я считаю достойными образцами для подражания. Если скажу Google, то наверно не буду оригинальным, но это, на мой взгляд, «символ эпохи», хотя, безусловно, есть масса других примеров.
– У Вас есть политические амбиции?
– Во-первых, важно понимать, что мои амбиции определяются Латвией, страной, где они могут быть реализованы. У меня совершенно точно нет планов работать в структурах латвийского правительства, равно как избираться на какую-либо выборную должность в обозримом будущем.
Единственное, чем я намерен продолжать заниматься, если мне будет предоставлена такая возможность, так это оставаться почетным консулом Латвийской Республики в Казахстане.
Если говорить об амбициях вообще, то, конечно, я знаю и чувствую свой потенциал, и свое дальнейшее развитие я вижу в области управления бизнесом, где я смогу реализовать накопленный опыт, знания и сделать этот бизнес самым ярким и успешным в своей отрасли. На мой взгляд, это не очень амбициозно.
