Казахстанским бизнесменам необходимо задумываться о долгосрочных перспективах
Переговоры – весьма важная часть любого бизнеса, поэтому им посвящено великое множество исследований и разработок. С одной из самых передовых моделей ведения переговоров – Гарвардской – казахстанских бизнесменов познакомил бизнес-тренер и эксперт по переговорам Артур Мартиросян, находившийся в Алматы по приглашению Казахстанского Центра Медиации и Академии РФЦА.
C 1994 года г-н Мартиросян работает с Робертом Фишером, основателем вышеупомянутой модели. В качестве эксперта-«переговорщика» он регулярно сотрудничает с корпорациями из списка Forbes 500, в настоящее время разрабатывает совместный проект с бизнес-школой «Сколково».
В интервью «Капитал.kz» г-н Мартиросян, старший консультант CMPartners.org, рассказал об особенностях ведения переговоров на постсоветском пространстве и о том, каких правил следует придерживаться, чтобы достичь желаемого результата.
– Насколько переговоры, на Ваш взгляд, являются важной составляющей бизнеса? В чем их ценность для компаний?
– Я думаю, что без переговоров нет и бизнеса в целом. В английский язык слово переговоры «negotiation» пришло из латыни, где оно означало «сделка». То есть, если рассматривать бизнес как совершение сделок, то это и есть сплошное поле переговоров. Важность данного факта, пусть и с некоторым опозданием, стали понимать практически во всех бизнес-школах мира. К примеру, в Гарвардской бизнес-школе искусство вести переговоры является обязательным предметом при получении степени MBA.
Очень важно то, как ведутся переговоры. Часто из-за того, что переговоры не прошли на должном уровне, сделка либо срывается, либо положение дел оказывается для обеих сторон хуже, чем могло бы быть.
– Есть ли какие-то особенности ведения переговоров на постсоветском пространстве?
– Есть свои особенности, связанные с культурой той или иной страны. Культура влияет на то, как люди ведут переговоры, на то, как они выстраивают свои отношения, но общим является тот факт, что все постсоветское пространство с большим трудом выходит из краткосрочности взаимодействия. Многие бизнесмены рассматривают свои интересы, исходя из ситуации «здесь и теперь», не заглядывая в будущее. Конечно, если ты работаешь только на краткосрочные перспективы – любые средства ведения переговоров хороши. Но если есть ориентир на долгосрочные отношения, то переговоры следует вести по особой модели.
В своих деловых партнерах компании из стран СНГ видят только конкурентов. Тогда как на Западе уже давно появилась терминология «coopetition», которая означает и сотрудничество («cooperative»), и конкуренцию («competition»). В страны Запада пришло понимание, что и с конкурентами возможна «кооперация». Случаются ситуации, где общие интересы настоятельно требуют этого сотрудничества. К примеру, нам нужно вместе лоббировать какой-то закон или сделать более интересное предложение своим клиентам. Если компании чрезмерно конкурируют друг с другом, то они не могут выйти на уровень сотрудничества, а значит, упускают возможность заработать.
– Как Вы считаете, можно ли научиться успешно вести переговоры или это врожденный талант?
– Естественно, некоторые люди сразу рождаются с определенными талантами и способностями в отношении ведения переговоров. К примеру, они более общительны, социализированы, легко находят контакт с незнакомыми и т.д. Это все полезно и это все – очень важные факторы в переговорах. Однако есть определенная методология, которой можно научиться.
При этом важно грамотно оценить способности каждого. Есть люди – хорошие аналитики, но им сложно дается общение с другими людьми. Для них необходимо организовать подготовительный этап переговоров. А коммуникабельные люди сразу могут сесть за круглый стол.
– Какие качества являются ценными в переговорах?
– Во-первых, очень важно сохранять самообладание и сдержанность, во-вторых, уметь придерживаться четкой цели, которую изначально определили. Фридрих Ницше в работе «Странник и его тень» говорил, что «Забвение своих намерений – это самая обыкновенная из всех совершаемых глупостей». В переговорах мы это наблюдаем очень часто. Особенно, если противоположная сторона спровоцировала определенный конфликт, то переговорщики сразу теряют интерес друг к другу.
Кроме этого, необходимо уметь ставить себя на место другого. Может, мы чего-то не замечаем, может быть, у нас нет каких-либо данных, недостаточно собранной информации. Нужно идти на переговоры, принимая во внимание, что твои предположения могут оказаться неверными. Одновременно переговорщик должен уметь слушать и задавать правильные вопросы. И в переговорах важно уметь быстро распознать «игру», чтобы уметь оперативно на нее отреагировать.
– Существуют ли общепринятые правила бизнес-переговоров, которым Вы бы советовали придерживаться каждому?
– В центре любых переговоров лежит доверие, поэтому необходимо, чтобы и вы доверяли своим партнерам, и они, в свою очередь, могли доверять вам. Необходимо дорожить своей бизнес-репутацией. Как часто отмечает Уоррен Баффет: «Я создавал свою репутацию на протяжении 25 лет, но могу потерять ее за 5 минут». Его безупречная репутация позволяет ему совершать сделки в значительно сжатые сроки, так как партнеры доверяют ему. Он смог за два месяца провести сделку по слиянию, которая оценивается в $8 млрд. У других компаний на подобные сделки уходят годы, а это, безусловно, лишние траты.
Важно отметить, что я сейчас говорю не о спонтанном доверии всем и всегда, а о рабочем доверии. Например, вы сами для себя допускаете, что по данному проекту вы будете вести себя так, чтобы вам можно было доверять. И именно вы будете соблюдать все данные вами обязательства. Вот тогда в переговорах будет присутствовать определенная предсказуемость и надежность гарантий.
Одновременно с этим важно рефлектировать после переговоров. Нужно задумываться над тем, насколько результативно они прошли, все ли сделали зависящее от них стороны – участники переговоров. Должно быть так, чтобы вы всегда имели возможность вернуться за стол переговоров с данным партнером или партнерами, если сочтете, что можно что-то улучшить в результатах сделки.
