считает мировой лидер в области внедрения культуры обслуживания
Джон Шоул, консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент компании Service Quality Institute, в эксклюзивном интервью «Капитал.kz» рассказал о том, почему компания может тратить миллионы на рекламу и одновременно распугивать клиентов плохим сервисом.
– Джон, расскажите, почему и как Вы стали заниматься темой сервиса?
– Темой сервиса я занимаюсь уже 40 лет. Все началось в семидесятых годах прошлого века. После окончания университета Святого Томаса в моем родном штате Миннесота, где я изучал бизнес и маркетинг, я, как и многие другие выпускники, пошел работать в продажи. Мне всегда интересно саморазвитие, и мои первые заработанные $500 я вложил в обучение по программе Пола Мейера, основателя Института мотивации успеха. Это определило мою дальнейшую судьбу – я понял две вещи: первое, что хочу иметь свое дело, второе, что мой бизнес должен заключаться в помощи другим добиваться успеха. В 1970-1979 годах, будучи еще, по сути, мальчишкой, я уже проводил тренинги для руководителей по развитию управленческих навыков. В 1972 году я основал компанию Service Quality Institute. Мы занимались тем, что помогали нашим клиентам повышать производительность труда. Постепенно мне стало понятно, что именно уровень сервиса напрямую связан с производительностью сотрудников и успехом бизнеса. В 1979 году я разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания и назвал ее Feelings. С этого момента компания Service Quality Institute специализируется на образовательных и консалтинговых услугах по разработке и внедрению сервисной стратегии. Сегодня у нас целый набор обучающих и мотивационных программ, которые проводятся на 11 языках в более чем 40 странах мира, и я могу сказать, что мы являемся лидером в области внедрения культуры обслуживания. – В Казахстане, как и на просторах СНГ, норма жизни – ругаться с продавцом, который хамит, или с охранником, который не только хамит, но и, например, заставляет сдавать сумки при входе в магазин. Я знаю, что у вас многое иначе, но были ли в США такие времена, когда продавцы просто ненавидели покупателей и в каждом видели потенциального вора и нарушителя? – Мнение о том, что в США все прекрасно с сервисом, – это миф. Грубые и ленивые сотрудники есть везде. Некоторые люди действительно ненавидят клиентов. Не секрет, что на многие начальные сервисные позиции с минимальной зарплатой идут или студенты, которые рассматривают такую работу как временную (иногда постыдную) и ждут, когда получат дипломы, чтобы устроиться на нормальную работу, или люди, которые не могут устроиться на другую работу. Они обозлены на весь мир и соответственно относятся к клиентам. Не забывайте, что в США остро стоит вопрос с нелегальными иммигрантами, и часто такие люди оказываются на начальных сервисных позициях. Не все они хорошо говорят по-английски, их, конечно, никто не обучал, и им все равно, что вы хотите – они боятся за себя, свое рабочее место и свою небольшую зарплату. С другой стороны, есть люди, которым просто противопоказано работать с клиентами, но компании все равно берут их на работу и ставят лицом к лицу с клиентами. Результаты очевидны. – Мне кажется, у людей на постсоветском пространстве осталась психологическая травма – все тотально не доверяют друг другу. И отсюда такие проблемы с сервисом. Да и конкуренции все еще недостаточно, чтобы продавцы задумались о нем. Тем не менее, я вижу, что уже меняется отношение к людям, например, в государственных приемных. Раньше на вас могли накричать и выгнать, сейчас сотрудники хотя бы начали здороваться. Могли бы Вы рассказать, какую выгоду получает государство от внедрения сервиса? Возможно ли разработать сервисную стратегию для всех госучреждений нашей страны? – Мы много работаем с госорганами. Я не вижу особой разницы между ними и коммерческими организациями. Да, согласен, что у госорганов нет конкурентов, но это также исключает и возможность выбора для клиента. Если вам нужно, к примеру, получить новый паспорт или официальную копию какого-нибудь документа, вы должны идти в определенную государственную организацию, которая этим занимается. Если опыт был негативным, вы будете откладывать это до последнего, потом, наконец-то, сходите, останетесь недовольны и напишете гневный статус на Facebook. Не знаю пока, как работает госмашина в Казахстане, но я знаю, что в России, например, развит такой бизнес, когда за определенную плату компания берет на себя заботы гражданина по общению с госорганами. В США сейчас много услуг можно получить онлайн или по почте. Уровень обслуживания клиентов в госучреждениях выполняет очень важную функцию – формирует отношение людей к государству в целом. Если государство задумается об этом и начнет серьезно внедрять стратегию сервиса, число довольных граждан станет выше, и это поможет снять напряжение между государством и обществом. Я верю в то, что стратегию сервиса можно внедрить и в госорганах Казахстана. В России, например, мы сейчас разрабатываем такой проект. – Схожи ли сервисные проблемы во всех странах мира, где есть ваши дистрибьюторы? – Да, могу выделить несколько общемировых проблем. Самая главная – это непонимание менеджментом силы сервиса, неготовность видеть, что обслуживание клиентов на низком уровне. Вторая проблема – желание решить все вопросы одной краткосрочной программой и, по возможности, подешевле. К сожалению, это не работает. Сервис нужно внедрять и поддерживать постоянно. Еще одна распространенная проблема – ошибки в найме сотрудников. На сервисные позиции отбор часто ведется спустя рукава, а ведь именно эти люди будут общаться с клиентами и формировать их мнение о вашей компании. И последняя глобальная проблема – непонимание персоналом, зачем нужно хорошо обслуживать клиентов. Многие сотрудники уверены, что зарплату им платит руководство, а на самом деле зарплату им платят клиенты. – Насколько уменьшаются у компании затраты на рекламу, если она организует сервисное обслуживание на высоком уровне? Что такое и зачем нужна сервисная стратегия? – Уверен, что во многих отраслях, особенно B2B, можно вообще отказаться от рекламы и сфокусироваться на сервисе и сарафанном радио. В таком случае экономия будет колоссальной. Реклама приводит покупателей, но именно сервис помогает им остаться и стать постоянными клиентами. Без качественного сервиса расходы на рекламу не окупаются и переходят в разряд убытков. Сервисная стратегия – это общий план действий всех сотрудников компании, направленный на повышение уровня обслуживания клиентов с целью повышения прибыльности бизнеса, его развития, увеличения доли рынка и победы над конкурентами. Я абсолютно убежден, что стратегия сервиса необходима для успеха в любом бизнесе. – Какие компании наиболее чувствительны к своему качеству сервиса (зависят от сервиса)? – Чувствительны к качеству сервиса все компании, но особенно зависимы от него малый и средний бизнес, а также те отрасли, в которых часто взаимодействие между компанией и клиентом и низкий барьер для смены компании – например, ритейл. По статистике, около 40% клиентов банков хотели бы перейти в другой, но не делают этого, потому что не уверены, что новый банк будет лучше и боятся дополнительных проблем с закрытием/открытием счета, перевода услуг, обновления платежной информации и т.д. – Джон, почему Вы считаете делегирование полномочий очень важным вопросом? – Делегирование полномочий решает очень важные вопросы в сервисе: экономит время клиента, сотрудника и менеджера и таким образом повышает скорость обслуживания и разрешения конфликтных вопросов, создает у клиента ощущение, что он важен для компании, повышает самооценку сотрудников – они знают, что у них есть право принятия решения. Кроме того, делегирование является признаком компании с ориентированной на сервис корпоративной культурой. – Как Вы считаете, а каким должен быть клиент, чтобы ему искренне хотелось оказывать сервис? – Конечно, всем нам приятнее иметь дело с вежливыми и адекватными людьми. Всегда хочется помочь человеку, который готов выступать в роли партнера, который готов обсуждать свои потребности, совместно находить подходящие для него решения – но это я уже говорю из своего консалтингового опыта. Если вы, например, пришли в магазин за продуктами и ожидаете, что кассирша будет приветлива, улыбнитесь сами – поверьте, для нее это тоже важно. – Что делать с «противными клиентами» – людьми, которые просто хронически любят скандалить, придираться и придумывать проблемы? – К сожалению, встречаются такие клиенты. Я бы посоветовал сотрудникам сохранять хладнокровие, быть предельно вежливыми, не принимать обвинения и угрозы на свой счет, не пытаться переспорить и общаться предельно четко. Ваша задача – не выиграть спор, а качественно выполнить свою работу. Если клиент жалуется на пустом месте, это одно – скорее всего, это склад его характера, и тут уже ничего не поделать, главное – избежать конфликта. Совсем другое дело, если компания действительно допустила ошибку и клиент реагирует на нее чрезмерно эмоционально. В этом случае алгоритм ваших действий должен быть таким: извинитесь, предложите решение проблемы, а еще лучше несколько вариантов, максимально быстро решите проблему, сообщите клиенту о результатах, предоставьте компенсацию и поблагодарите его за то, что он указал на ошибку. – Почему компания должна научиться предоставлять компенсации, и почему компаниям вообще так трудно это делать? – Все, что связано с признанием своих ошибок, человеку дается тяжело. Компенсация – это, по моему мнению, обязательная часть разрешения конфликтной ситуации. Мало просто решить проблему – нужно предложить клиенту что-то ценное, что покажет ему, как он важен для вашей компании, и снимет неприятный осадок. Я не говорю о том, что нужно давать клиенту что-то очень дорогое – стоимость зависит от размера проблемы и категории ваших товаров и услуг. Кроме того, у каждой компании есть что-то, что для бизнеса стоит недорого, а в глазах клиента имеет ценность. Скидки, подарочные сертификаты всегда под рукой. Цель грамотной работы с клиентом в конфликтной ситуации и предоставления компенсации не только в разрешении проблемы, а в сохранении клиента. Если вы умело отреагировали на жалобу, вы приобрели лояльность клиента и позитивную устную рекламу. – Как проводится сертификация специалистов по сервису? Были ли у Вас в группах участники из Казахстана и Центральной Азии в целом или еще нет? Наблюдаете ли Вы рост интереса к теме сервиса в СНГ? – Сертификационные семинары по сервису мы проводим уже много лет. Их цель – систематизировать знания, рассказать о новых трендах в сервисе, дать участникам из разных стран возможность пообщаться и в итоге закрепить полученные знания и навыки. Все участники получают сертификат, который многим из них помог в развитии карьеры. Семинары проходят два раза в год в нашем головном офисе в городе Миннеаполис, штат Миннесота. В этом году семинары состоятся с 20 по 23 февраля и с 12 по 15 сентября. Курс «Сертифицированный руководитель в сфере сервиса – Certified Customer Service Leader (CSSL)» длится 3 дня и ориентирован на менеджеров в сервисной сфере, которые учатся предоставлять обратную связь, мотивировать сотрудников, строить команду, делегировать полномочия и практиковать наставничество. Для тренеров у нас есть отдельный четырехдневный курс на сертификат «Сертифицированный тренер по сервису – Certified Customer Service Trainer (CSST)», который проходит в формате тренинг для тренеров. Часть модулей по обоим курсам я веду сам. Группа участников сертификационных семинаров всегда международная. У нас были участники из России, Украины, Китая, стран Европы, Латинской Америки, Африки, Северной Америки и Юго-Восточной Азии. Участников из Казахстана и Центральной Азии пока не было, но могу сказать, что за последние полгода интерес к нашим программам и теме сервиса в СНГ заметно вырос, и нас это очень радует. Джон Шоул – автор шести книг о сервисе, три из которых переведены на русский язык. Это «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (Achieving Excellence Through Customer Service) – о сервисной стратегии, «Лояльный клиент» (Loyal for Life) – о работе с жалобами и предоставлении компенсации, «Реальные полномочия» (Empowerment: A Way of Life) – о делегировании полномочий, а также The Customer Is Boss, e-Service и Ca$ing In
