08.02.2012 • 15:57 1490

В кризис не стоит сворачивать бизнес,

нужно пользоваться ситуацией для получения конкурентного преимущества

В ожидании второй волны мирового финансового кризиса известный бизнес-консультант Александр Мурадян, работающий на рынке Казахстана уже больше 10 лет, поделился своими практическими советами о том, как лучше преодолеть эпоху глобальных экономических потрясений.

– По Вашей оценке, следует ли ждать вторую волну финансового кризиса?

– Если говорить об общемировой экономической системе, то кризис, безусловно, ощущается. Очень много упоминаний кризиса в эмоциях масс-медиа, и поменьше в экономических реалиях. Произошло это во многом из-за той экономической модели, которая была выбрана, вернее не была скорректирована после предыдущего кризиса.

Если вы знаете о надвигающемся стихийном бедствии, вы можете подготовиться к нему, но предотвратить или повлиять на его ход вы уже не в силах.

В экономике несколько иной механизм реагирования на грядущие катаклизмы. Экономический кризис – не стихийное бедствие, им можно управлять, еси есть понимание, как из кризиса выходить с минимальными потерями. Например, в отдельно взятой стране, которая может находиться на самообеспечении, кризисных потрясений можно избежать либо нивелировать их воздействие. Казахстан является одной из немногих стран, которые могут несильно зависеть от внешних факторов и в состоянии преодолеть кризис, используя свои внутренние возможности, причем не только природные ресурсы, но и человеческий капитал.

– Как подготовиться к кризису нашей стране? Может быть, сократить какие-то расходы?

– В экономике есть такой парадокс, именуемый парадоксом Фостера, иначе называемый парадоксом бережливости. Когда ты снижаешь расходы и откладываешь деньги на черный день, то твой партнер или контрагент также снижает расходы и далее по цепочкам взаимодействия все начинают экономить. Происходит всеобщее снижение расходов, которые в то же время являются чьими-то доходами, и пропадает эффект мультипликации доходов. Если же в игру вступает государство и также начинает урезать свои бюджетные расходы, то страна быстрее погружается в кризис.

Разумное в данной ситуации – в кризис ни в коем случае не стоит сворачивать бизнес, а воспользоваться кризисом для получения конкурентного преимущества Ряд казахстанских бизнесменов воспользовались такой возможностью еще в период первой волны мирового финансового кризиса, и кризис не так сильно повлиял на общую продуктивность их бизнеса.

– Получается, Вы советуете не снижать темпы развития?

– Во-первых, надо еще на стадии проектирования своего бизнеса правильно задать темп развития, который уникален для каждой конкретной компании, исходя из ее референтной зрелости. Нельзя расти быстрее или медленнее темпов, заложенных в модели предприятия. Если посмотреть историю самых быстрорастущих компаний, то мы увидим немало примеров, как они так же стремительно падали вниз через какое-то время после стремительного взлета. Во-вторых, выдерживая правильный темп роста, необходимо заботиться и о резервах. Например, растет компания на 20 процентов в год, свободную наличность за тот же период желательно увеличить процентов на 40. Вот эти средства в кризис и пригодятся для перераспределения рынка в свою пользу. В-третьих, кризис частично очищает рынок от избыточных неэффективных образований, следовательно, компаниям, которые привыкли и в кризис и вне кризиса ориентироваться на сбалансированную модель деятельности, а не на манипулятивно-лоббистские схемы, предоставляется уникальный шанс входа в рыночные ниши, которые до этого были для них труднодостижимы.

– На волне кризиса в Казахстане, как и во всем мире, стал крайне популярен кризис-менеджмент. А как Вы оцениваете роль кризисных консультантов в работе компаний?

– Кризис-менеджер обязан присутствовать в компании, это не обсуждается. Главный кризисный менеджер компании – ее собственник. И его команда, люди, работающие в компании, все они участники антикризисного проекта. Но иногда знаний для удержания компании на требуемом уровне бывает недостаточно, необходимы внешний опыт и расширенные компетенции. Как внешнего кризис-менеджера выбирать? Для того чтобы он смог правильно помочь компании, необходимо, чтобы он владел информацией обо всех тонкостях, особенностях и нюансах страны, рынка, отрасли, умел строить модели и мог эти модели применять, понимая внутреннюю среду компании. Опыт работы, даже очень успешный, только и исключительно в других государствах может негативно сказаться на работе кризисного менеджера в компаниях РК.

Важная особенность антикризисного управления состоит в следующем. Ошибка большинства консультантов и бизнесменов в том, что, создавая собственную антикризисную модель, они рассматривают только положительные варианты ее применения, так называемые best practices, best cases. Куда важнее понимать, оценивать и вырабатывать мероприятия в негативных вариантах рассматриваемой модели, worst cases.

– Можете ли Вы привести примеры из собственной практики помощи в кризисный период компании?

– Приведу пример типичного проекта. Название компании не могу озвучить по причине действия NDA (соглашение о неразглашении). В 2007-2008 годах у этой казахстанской компании появилось желание реструктуризироваться и сократить свое присутствие в регионах, по причине невнятных результатов региональных представительств. Собственнику было обосновано предложение не делать этот шаг, в чем помогла команда изменений внутри компании, причем одним из важных аргументов был рост социальной напряженности при закрытии региональных отделений и появлении на местном рынке труда достаточно большого числа безработных, негативно настроенных к компании.

Удалось убедить компанию не только не предпринимать меры по сокращению бизнеса, но и расшириться в определенных направлениях, реорганизовать компанию в рамках имеющихся кадровых ресурсов и получить, пусть и небольшой, но положительный прирост, несмотря на наличие проблем в общей экономической ситуации в стране, за счет правильного перераспределения ресурсов компании и акцента на деятельность в новых нишах, которые стали покидать конкуренты по причине кризиса.

Любой человек изначально в чем-то талантлив, но он эффективно применяет свой талант только тогда, когда он на своем месте. Талантливый администратор, работая финансистом, не имея способностей финансиста, не принесет пользы ни себе, ни компании. Все те сотрудники, которые составляют команду, если они не откровенные бездельники или «вредители», могут принести максимум пользы при условии, что они занимают ту должность, на которой могут себя проявить максимально продуктивно.

Тогда антикризисные меры и правильная перенастройка компании будут заключаться не в сокращениях или замене команды, а в том, как целесообразно расставить таланты топ-менеджмента, среднего менеджмента и всего персонала.

– А как Вы оцениваете роль менеджмента в успехе компании?

– Для успеха важен не только менеджмент. Человеческим организмом управляет мозг, однако, не имея работоспособных конечностей, человек не будет в состоянии реализовать свою потребность в движении.

Большой плюс Казахстана как страны в том, что уровень образованности и компетентности топ-менеджмента компаний весьма высок. В то же время разрыв между компетенциями высшего менеджмента, запросами высшего менеджмента к среднему и компетенциями среднего менеджмента и мотивационными запросами среднего менеджмента весьма существенен.

В РК не хватает квалифицированных и мотивированных руководителей среднего звена. Также серьезная проблема в том, что под карьерным ростом мид-менеджеры понимают только и исключительно иерархический рост, статусный рост, развитие же, ориентированное на рост компетенций и горизонтальный рост, напрочь отвергается. Кадры достаточно умны, но не систематизированы и склонны к работе по упрощенным моделям. Впрочем, любовь к работе с простыми моделями проявляет и существенная часть топ-менеджеров.

К чему это приводит? Руководитель, передавая по иерархии задачу на исполнение, руководствуется определенными целями. Давая поручения своему подчиненному, он не описывает задачу целиком, не объясняет цель, показывая подчиненному только общее направление работ. Из-за недостатка информации и по причине недостаточно качественной формализации взаимоотношений и непонимания целей руководитель среднего уровня не всегда может адекватно выполнить эту задачу. Отсюда конфликты, обиды, недопонимание. Из-за этого страдает общая продуктивность бизнеса.

– Казахстанский банковский сектор считается одним из самых сильных в СНГ. Как Вы оцениваете его сегодняшнее состояние?

– Фундамент или базис банковской системы выстроен весьма продуманно и грамотно, однако надстройка, определяющая, насколько успешно коммерческие банки воспользуются качественным базисом, называемая иначе «кастомизация», или надстройка для гибкой реакции на потребности рынка, на сегодняшний день оставляет желать лучшего. А возможности для роста доходов коммерческих банков в нынешней ситуации – в предложении кастомизированных решений для рынка. К сожалению, наблюдается механический перенос в реалии банковского бизнеса Казахстана зарекомендовавших себя банковских продуктов из других стран, которые, увы, не столь успешны, как оригиналы. Из немногих интересных и сбалансированных продуктов – электронная платежная система, разрабатываемая одним из казахстанских банков, которая, при должной поддержке столпов экономики и правильном развитии самими разработчиками проекта, позволит повысить экономическую зрелость и финансовую привлекательность Казнета, а значит, сыграет свою роль в оздоровлении экономики и росте технологической зрелости Казахстана.

Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.

08.02.2012 • 15:57 1490

Loading...